Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
Правильно заданные вопросы
109
его отсутствие, возможно, кто-то получает доплату за совмещение. То
есть, если вы хотите оставить все сопроводительные процессы внутри
компании, вы должны ясно понимать, сколько это стоит. А также вы
должны понимать и постоянно держать в голове, что клиенты платят
вам не за прекрасно налаженный бухучет и профессионально протяну-
тые компьютерные сети. Клиенты платят вам за продукты требуемого
качества, поставляемые своевременно и по приемлемой цене.
Но менеджеры должны думать не только о том, какие побочные и
обслуживающие функции можно передать на аутсорсинг. Некоторые
процессы, традиционно считающиеся в компании важными и основны-
ми, тоже на самом деле не создают добавочной ценности для клиентов и
должны быть полностью исключены из жизни предприятия. Например, дополнительный сервис (замер, доставка, монтаж) далеко не всегда мо-
жет быть так востребован заказчиками, как принято считать. Собствен-
ные продажи могут быть далеко не эффективнее дилерских. Собствен-
ная сеть складов может быть дороже, чем дистрибуторская.
Есть два критерия, которые помогут вам принять правильное реше-
ние о том, какие виды работ и услуг вам стоит осуществлять самосто-
ятельно, какие передать на аутсорсинг, а от каких отказаться вовсе, —
экономический и стратегический.
С экономическим критерием все достаточно просто. Топ-менедже-
ры компании должны помнить о том, что любой продукт, любая услуга, любой бизнес-процесс — это, с одной стороны, выгода, доход (как в яв-
ном, так и в неявном виде), с другой — издержки. И издержки никог-
да не должны быть выше доходов. Здесь лишь важно отметить, что при
подсчете издержек важно учитывать не только прямые, но и косвенные
затраты.
Например, когда мои топ-менеджеры пытались принять решение
о передаче на аутсорсинг уборки офиса и производства, они сравнили
стоимость услуг клининга с зарплатой уборщиц и стоимостью моющих
средств и пришли к выводу, что это невыгодно. Пришлось указать им
на их ошибку и напомнить, что, держа в штате уборщиц, компания не-
избежно несет косвенные затраты на бюджетирование и учет ведер и
швабр, на ведение табелей учета рабочего времени уборщиц, на их наем
и увольнение, на руководство ими и т. д. Когда мы сообща прикинули
на листе бумаги не только прямые, но и косвенные затраты, решение
пришло быстро и легко.
Оценить стратегическую ценность того или иного вида деятельнос-
ти (как связанного с клиентами, например монтажа или сервиса, так и не
связанного — например, уборки офиса или складской обработки грузов) www.sapcons.ru
110 Глава
9
несколько сложнее, поскольку сложно или даже невозможно выработать
четкие численные критерии ценности. Помощь в принятии правильно-
го решения окажут четкие и честные ответы на следующие вопросы: 1. Является ли этот вид деятельности необходимым с точки зрения
клиента? Не откажутся ли клиенты от покупок, если этот вид де-
ятельности будет прекращен?
Например, в некоторых отраслях доставка товара покупателю осу-
ществляется бесплатно и полностью ложится на издержки. Но рынок уже
исторически сформировался таким образом, что отказаться от доставки
невозможно — компания, не осуществляющая ее, просто окажется не
в рынке и растеряет клиентов. В этом случае вам, разумеется, придет-
ся оказывать эту услугу, но вы можете поразмышлять как о передаче ее
на аутсорсинг (если аутсорсинговая компания будет делать это быстрее, лучше или дешевле), так и о максимальном снижении издержек на нее.
2. Приносит ли этот вид деятельности мне долгосрочное стратегичес-
кое преимущество перед конкурентами? Могу ли я наращивать эти
преимущества, развивая этот вид деятельности и наращивая свои
компетенции в нем?
Например, для производственной компании такие бизнес-процес-
сы, как закупка сырья, производство, разработка новых продуктов или
технологий, маркетинг являются стратегически очень важными. А вот, к
примеру, розничными продажами производственные компании занима-
ются редко. У Samsung в Москве есть несколько небольших фирменных
салонов, но они служат скорее рекламным, чем коммерческим целям —
львиная доля продукции Samsung продается все же через независимых
дистрибуторов и ритейлеров. Это не означает, что у Samsung нет денег
или сил на создание глобальной розничной сети — просто руководс-
тво компании считает, что ее сила в создании превосходных продуктов, в производстве и маркетинге, и фокусируется на этом. И что если ком-
пания ввяжется в розничную торговлю, она не получит ощутимого пре-
имущества перед конкурентами.
Если бизнес-процесс отнимает много ресурсов, при этом сам по
себе не создает добавочной ценности для клиента и не ведет к созда-
нию устойчивого конкурентного преимущества, это повод задуматься о
том, нужен ли он вам. В последние лет 20 в мире появляется все больше
так называемых «оболочечных компаний», представляющих собой не-
большую группу людей, лишь разрабатывающих концепцию продукта.
Все остальные процессы они отдают на аутсорсинг. Например, одна
европейская компания, известный по всему миру производитель спор-
тивной обуви, представляет собой только два отдела — отдел дизайна и
Правильно заданные вопросы
111
разработки продукта и отдел маркетинга. Разработчики, отталкиваясь
от маркетинговых исследований, разрабатывают новые кроссовки — и
дизайн, и технологию. Независимые производители в Юго-Восточной
Азии изготавливают эти кроссовки, независимые логистические опера-
торы развозят их по всему миру, независимые дистрибуторы обеспечи-
вают присутствие товара на полках. А независимые рекламные агентства
создают и осуществляют рекламные кампании кроссовок по заказам от-
дела маркетинга.
Если бизнес-процесс не создает добавочной ценности для клиента и
не ведет вас к созданию стратегического преимущества, стоит выяснить, не может ли сторонняя компания обеспечить вам тот же или даже более
высокий уровень сервиса за меньшие деньги. И если может — не стоит
терять время, нужно отдавать процесс на аутсорсинг.
Как уже говорилось выше, самые ценные ресурсы компании — это
время и творческая энергия людей. Если тратить ее на бизнес-процессы, не ведущие компанию к успеху в долгосрочной перспективе, ее не хва-
тит на ключевые задачи.
Умение вычленять приоритетные продукты, приоритетные бизнес-
процессы, приоритетные задачи, приоритетные регионы — ключевая
компетенция руководителя компании. И часть этой компетенции —
умение и решимость отказаться от всего, что не ведет компанию в свет-
лое будущее.
9.2. Кому продавать?
Порой компании сталкиваются с тем, что у разных групп потен-
циальных клиентов слишком разные требования — настолько разные, что удовлетворять их все одновременно почти невозможно. Например, компания, устанавливающая пластиковые окна, теоретически может
работать с тремя типами клиентов — государственными организация-
ми, частными подрядными организациями-застройщиками и частны-
ми клиентами, заказывающими окна в свои квартиры и дома. Каждая
из трех клиентских групп обладает своими особенностями. В госзака-
зах, как всем отлично известно, требуются связи и откаты, кроме того, нужно уметь работать с тендерной документацией и быть готовым не-
сколько месяцев ждать оплаты. Частным подрядным организациям
чаще всего нужна самая низкая цена и стабильность поставок. Связи
и откаты при этом там тоже пригодятся. А для работы с частниками
