Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
модернизация придадут продукту новый импульс. Если товар еще имеет
потенциал и вы чувствуете, что можете значительно увеличить объем его
продаж — увеличивайте. Но если продукт слаб, если коммерческие пер-
спективы вызывают сомнения — исключайте его из ассортимента без
колебаний.
Однажды мне лично в моей практике пришлось уничтожить целую
товарную категорию, которой моя компания торговала более 10 лет.
К тому моменту вся продукция в данной категории давно производилась
в Китае, требования к качеству со стороны клиентов снизились до мини-
мума, всех волновало только одно — цена. Продукт сполз в самую низ-
шую ценовую категорию, маржинальная прибыль не превышала 15%.
При этом длинное логистическое плечо (срок поставки 45–60 дней) вынуждал меня поддерживать серьезный товарный запас. Ассортимент
тоже приходилось держать большой — ради коллекции в 40–50 позиций
дилеры бы даже не поехали ко мне на склад. Спланировать отгрузки точно
было невозможно. Как следствие, складской запас неумолимо разрастал-
ся за счет неудачно заказанных в Китае неходовых позиций. Оборачива-
емость по некоторым из них приблизилась к единице, то есть на реализа-
цию привезенного товара уходил год. Товар был сезонным, и в преддверии
сезона мы брали банковские кредиты на пополнение товарных запасов.
Ставки в российских банках высокие (от 14% годовых), следовательно, за
товар, купленный в кредит и проданный через год, я должен был отдавать
почти всю маржинальную прибыль (14% из 15%). И это без учета потерь
по браку (1–2%), издержек на хранение (складская площадь), учета (кла-
довщики, грузчики, техника и т. д.) и неизбежных распродаж неликвидов
со скидкой. При этом товар занимал более 15% в товарообороте, то есть на
моем складе постоянно пылилась круглая сумма.
Между тем в ассортименте компании были товары с маржинальным
доходом более 30%, но на них часто не хватало оборотных средств — не
только на расширение ассортимента, но даже на поддержание мини-
мального запаса. Однако менеджеры по продажам были категорически
против вывода старого товара — они считали, что это напугает клиентов.
Но торговать убыточным товаром, оттягивающим на себя столько ресур-
сов — обрекать компанию на смерть, и я принял волевое решение.
Товарные остатки мы распродали, на вырученные деньги пополнили
запасы маржинальных товаров. Часть сотрудников я сократил, а освобо-
дившиеся площади мне удалось вернуть арендодателю. Некоторых кли-
ентов мы потеряли, но зато к нам пришли новые, привлеченные новым
ассортиментом. Оборот компании снизился в первый год на 5%, сред-
Правильно заданные вопросы
107
няя маржинальная прибыль выросла на 10%, чистая прибыль — на 20%.
А уже на следующий год выручка превзошла прошлогодние показатели.
Разумеется, у каждой компании своя ситуация. Точных формул, позволяющих вычислить необходимость держать в ассортименте те или
иные позиции, не существует. Однако следует помнить об ограничен-
ности ресурсов — каждый раз, когда вы вкладываете рубль или минуту
своего времени в тот или иной товар, вы не вкладываете их во что-то
другое. Стоит задуматься — выгодная ли это инвестиция, или есть и дру-
гие, более прибыльные варианты вложения ресурсов?
В процессе раздумывания над судьбой тех или иных продуктов по-
лезно задать себе несколько вопросов:
• Растет или падает выручка по данному продукту?
• Растет или падает маржинальная прибыль?
• Растет ли при этом рыночный спрос? С чем связано падение выручки?
• Растет ли конкуренция?
• Появились ли в последнее время товары-субституты?
• Будет ли расти спрос на данную продукцию в ближайшие 3 года?
Падать?
• Как отреагируют конкуренты на изменение спроса?
• Вырастут ли цены на продукт в связи с изменением спроса или, на-
оборот, упадут?
• Какова вероятность, что число компаний, продающих данный про-
дукт (или его аналоги) в ближайшее время вырастет?
• Какова вероятность прихода новых компаний в данную отрасль?
• Какова вероятность того, что мои покупатели сами начнут выпус-
кать данный продукт (или, например, сами начнут его импортиро-
вать) и мы им станем не нужны?
• Можно ли существенно изменить данный продукт, чтобы поднять
его рыночную привлекательность (модернизировать, удешевить
и т. д.)?
• Может ли рекламная поддержка радикально повлиять на спрос?
• Как отреагирует рынок на существенное изменение цены? Доступ-
ны ли нам следующие сценарии: «снизить цену и резко увеличить
объем» либо «поднять цену и больше зарабатывать при меньших
объемах»?
9.1.3. Чем не заниматься
Важный для любого управленца вопрос — чем его компании не сто-
ит заниматься. С той же энергией, с которой директор и его команда
должны искать для своей компании новые продукты и новые направле-
www.sapcons.ru
108 Глава
9
ния, способные укрепить их позиции на рынке, они должны анализиро-
вать текущую деятельность в поисках процессов, видов деятельности и
продуктов, от которых следует отказаться.
Задачу исключения из ассортимента убыточных продуктов мы под-
робно разобрали в предыдущей главе. С видами деятельности и процес-
сами все немного сложнее, поскольку оценить подлинные затраты на
них чрезвычайно сложно — в большинстве компаний учетные системы
слишком несовершенны, чтобы дать управленцу все необходимые для
анализа данные.
Кроме того, российским собственникам часто свойственно заблуж-
даться относительно подлинной экономической стоимости некоторых
видов деятельности — им кажется, что если делать все самим, то это бу-
дет дешевле, чем если передать часть функций на аутсорсинг. Нигде в
мире (если не брать во внимание отсталые страны) компании не содер-
жат в штате столько обслуживающего персонала — бухгалтеров, убор-
щиц, сотрудников IT, водителей и секретарей. Например, в российских
автосервисах (причем даже в самых лучших, официальных) соотношение
числа работников, создающих прибавочную стоимость, то есть слеса-
рей, электриков, монтажников, и «офисного планктона» — бухгалтеров, секретарей, менеджеров, юристов — в два-три раза хуже, чем в сервисах
западных. В небольших западных компаниях вопросы бухучета, юриди-
ческого сопровождения, IT никогда не решаются собственными силами, эти функции передаются сторонним организациям. И не только потому, что специализированные организации, как правило, решают эти задачи
эффективнее и дешевле, но и потому, что западные менеджеры хорошо
понимают, как важно сфокусироваться на своих ключевых функциях и
задачах, не отвлекаясь на то, что не создает для их клиентов добавочной
ценности.
Часто российские руководители оправдывают поддержку избы-
точных функций соображениями безопасности. Они боятся передать
бухучет и IT на сторону, поскольку их тревожит возможная утечка дан-
ных. Но при этом они должны понимать, что обходится это компании
чрезвычайно дорого. Наем одного сотрудника, по статистике обходится
компании в сумму, сопоставимую с 3–5-ю его окладами (включая затра-
ты на поиск, обучение, организацию рабочего места и т. д.). Кроме того, затраты на сотрудника не исчерпываются только его зарплатой и налога-
ми с нее. У сотрудника есть руководитель, тратящий на него свое время.
Кто-то начисляет этому сотруднику зарплату, рассчитывает отпускные, оформляет приказы и иные кадровые документы. 28 дней в году сотруд-
ник, согласно закону, отдыхает, еще 10–15 дней в году он болеет — и в
