Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Система оценки эффективности товара может применяться к каждому, начиная с рядового сотрудника и заканчивая генеральным директором. Генеральный директор или глава подразделения либо бизнес-единицы будет смотреть на общую систему показателей для всех товаров и услуг. Рассмотрим пример. Schmedrick, Falchar, and Wanermeyer — одна из старейших и крупнейших в стране компаний, специализирующаяся в области аудита и управленческого консалтинга. Она не производит товаров и разделяет свой бизнес на три основные сервисные линии: (1) аудит, (2) налоги, (3) консалтинг.

Партнер, отвечающий за работу каждой из этих бизнес-единиц, ежемесячно получает систему показателей. Консалтинговая практика предполагает ведение огромного количества проектов, которые варьируются от многомиллионных заказов на разработку новой системы или содействия клиенту во внедрении новой инициативы, такой как расчет себестоимости по отдельным направлениям хозяйственной деятельности (ABC) или реинжиниринг, до чисто консультационной практики. Счет за текущие консалтинговые проекты выставляется по фактически отработанным часам или дням, поскольку здесь нет четко определенных понятий товара и конечного результата. Параметры качества, которые являются наиболее важными для проектов с фиксированной оплатой и ясным набором составляющих, приведены в таблице 7.4.

Таблица 7.4. Показатели для проектов с фиксированной оплатой

Показатель Вес Результат Взвешенная оценка Процент выполненных в срок работ 20% 96% 19,2 Индекс взаимоотношений с клиентом 25% 84% 21 Использование утвержденной методологии 10% 100% 10 Инновационный индекс 15% 68% 10,2 Качество разработанного подхода к решению проблемы 20% 76% 15,2 Качество / оформление отчетности 10% 94% 9,4 Общий рейтинг за месяц 85 / 100 Целевой показатель — 90 % Средний в текущем году — 86,4 % По состоянию на апрель прошлого года — 81 %

Некоторые показатели, приведенные в примере, понятны, а некоторые требуют объяснения. Например, индекс взаимоотношений с клиентом — это показатель того, насколько хорошо консультанты отвечают на телефонные звонки клиента, демонстрируют знание бизнеса клиента, проявляют гибкость при общении, насколько часто контактируют с основным заказчиком, а также с остальными сотрудниками его фирмы. Для каждого из шести отдельных показателей существуют свои собственные средства оценки, которые используются для сбора и объединения данных по всем текущим консалтинговым проектам. Выборочный подход применяется по той причине, что у организации нет ни времени, ни ресурсов, чтобы оценивать каждое из сотен консалтинговых предложений ежемесячно. Для тех проектов, которые оцениваются не по составляющим, а по фактически отработанным часам, применяется тот же метод оценки, что и в таблице 7.4. Такие проекты составляют менее 20 % в портфеле этой компании, поэтому их рейтинг в общей системе консультационных услуг значительно ниже. Общая сводная таблица, представляемая управляющему партнеру, может выглядеть так же просто, как приведенная ниже таблица 7.5.

Таблица 7.5. Пример общей ведомости

Тип проекта Вес Результат Взвешенная оценка С фиксированной оплатой 85% 80% 68 С почасовой оплатой 94% 20% 18,8 Общий рейтинг оказанных консалтинговых услуг 86,8 Целевой показатель — 90 % Среднее значение в текущем году — 87,4 % По состоянию на апрель прошлого года — 82,3 %

Из этого примера вы видите, что средний балл за оказанные консультационные услуги чуть ниже целевого. Если менеджер захочет выяснить почему, он обратится к оценке проектов с фиксированной оплатой и определит, в чем заключается проблема. Ознакомившись с оценкой проектов с фиксированной оплатой, менеджер обнаружит три показателя, которые не соответствуют целевым:

• инновационный индекс;

• качество разработки подхода к решению той или иной проблемы;

• индекс взаимоотношений с клиентом.

Дальнейшая детализация данных поможет менеджеру определить, является ли понижение этих трех показателей следствием реализации проектов какого-то определенного типа или следствием работы определенной группы консультантов. Если общий индекс качества услуг превышает целевой показатель (в данном случае 90 %), у управляющего партнера не будет необходимости вдаваться в такие подробности.

Как передовые организации оценивают качество товаров и услуг

• Оценка качества производится по критериям, отражающим самые значимые характеристики товаров и услуг, которые могут превратить потребителя в приверженца компании.

• Сбор данных производится по всему перечню товаров/услуг.

• Степень значимости каждого из критериев качества определяется на основе относительной значимости каждого из них для потребителя.

• Данные по качеству товаров/услуг объединяются в общий индекс качества.

• Стандарты качества товаров/услуг устанавливаются на основе требований клиента, а также уровня качества товаров/услуг ведущих мировых компаний.

• Для подтверждения внутренних данных используются объективные независимые данные по качеству товаров/услуг.

8. Показатели процессов и операционной эффективности

Чтобы предлагать потребителям высококачественные товары и услуги, любой организации необходимо контролировать процессы их производства. Хорошо отлаженные процессы обеспечивают неизменный уровень качества. Главная сложность состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для последующей оценки и разработки стандартов. Технологические и операционные показатели — это краткосрочные показатели, которые отслеживаются ежедневно или как минимум еженедельно. Мониторинг некоторых составляющих технологического процесса производится даже чаще, чтобы обеспечить производство и доставку высококачественных товаров и услуг. Высокие технологические или операционные показатели эффективности обеспечивают выпуск качественных товаров и услуг, что, в свою очередь, ведет к увеличению количества удовлетворенных или преданных клиентов, которые обеспечат вам повторные покупки и уверенное продвижение вашей компании по пути успеха в долгосрочном периоде. Графически этот процесс изображен на рисунке 8.1.

Рисунок 8.1. Модель макропроцессов организации

Зачем оценивать процессы?

Обычно организации гораздо больше беспокоятся о результатах, чем о способе их достижения. Если руководитель бизнес-единицы получает неслыханную прибыль, используя нетрадиционный подход, кого это волнует? Никого не интересует, почему менеджер по продажам, «играя» не по правилам, продает на 35 % больше, чем его сослуживцы. Разве организация не должна уделять внимание результатам, а не процессам? Не приведет ли повышенная сосредоточенность на показателях оперативной деятельности или параметрах процессов к эффективности со знаком минус? Но согласитесь, что вас часто интересует, каким именно способом можно достичь тех или иных результатов. Технологические показатели обеспечивают вас данными, необходимыми для прогнозирования и контроля качества ваших товаров и услуг. Когда с товаром или услугой возникают проблемы, причину можно установить, только просмотрев оперативные данные. Результаты, безусловно, важны для всех организаций, но не менее важно понимать и оценивать то, каким образом достигаются данные результаты.