Менеджмент во время шторма - Максим Валерьевич Батырев
В первую очередь закреплять похвалой попытки делать что-то иначе!
У всех сначала не получается. И у нас тоже, когда мы пытаемся делать что-то, чего делать не умеем. Наши настоящие сторонники — сотрудники, которые хотя бы пробуют действовать по-новому, так, как мы от них ждем; и вознаграждать нужно даже не за результаты, а именно за попытки, потому что если человек начал пробовать то, что ему раньше было не свойственно, то это уже маленькая победа.
Детские психологи, кстати, тоже рекомендуют хвалить ребенка за попытки. Взял малыш в руки карандаши, намалевал что-то на листке бумаги — восхищайтесь им! Это будет лучшая мотивация для ребенка продолжать учиться рисовать. Подошел он к велосипеду — рассматривает его, уже за это надо его похвалить! Потому что он заинтересовался этим страшным и пугающим средством передвижения, с которого так легко упасть! Психологический смысл поощрения состоит в том, чтобы ребенок закреплял хорошее поведение, отношение и в дальнейшем делал, выполнял, поступал так же правильно и хорошо, как сейчас.
Мы в этом плане недалеко ушли от детей. Нам самим нужна похвала. И нашим сотрудникам тоже.
Еще раз напишу: похвала за попытки. За попытки мыслить другими категориями, делать то, что нам сейчас требуется; за попытки смотреть в сторону той цели, которой еще несколько дней назад и не было вовсе.
Нам нужны новые герои! И это те люди, которые вместе с нами гребут к спасительному берегу, пусть пока и неуверенно.
Каждый вечер в рабочем чате благодарите таких людей публично и говорите им спасибо, но только не сравнивайте с теми, кто пока не начал пытаться изменить себя. Иначе против них настроим весь коллектив. Просто:
— Сегодня я хочу сказать отдельное спасибо нашему сотруднику Вячеславу Севрюкову за то, что он сделал лично пятьдесят звонков нашим клиентам и проинформировал двадцать из них о нашем новом спецпредложении. Это как раз то, что мне очень нужно сейчас. Спасибо тебе, Слава!
Закрепляя таким образом стандарт «что такое хорошо и что такое плохо», нормальные сотрудники сами захотят присоединиться к Вячеславу и будут хорошо понимать, что им нужно сейчас делать, чтобы попасть в категорию тех, кто делает «хорошо».
Но есть же еще и другие сотрудники, которые не просто прячут голову в песок, а еще и активно сопротивляются. Что делать с ними?
Самое интересное — какие бы благие намерения у нас ни были, какое бы крутое видение мы ни сделали, какую бы систему вознаграждения ни придумали, все равно найдутся люди, которые уйдут в оппозицию. Так уж устроен этот мир. Они будут искать в наших решениях смыслы, которых нет, нашу корысть, какое-то двойное дно. К сожалению, такие находятся всегда.
Конечно же, если кто-то начинает «токсичить» вокруг себя и заражать своим настроением всех остальных, если после наших просьб и вразумлений он все равно продолжает это делать, с ним нужно расставаться. Вы сами знаете, бывают любители создавать какой-нибудь параллельный чат с коллегами, куда, естественно, не включают своего руководителя, и начинают там перемывать нам с вами кости, обсуждая каждое наше решение. Такие «сомневающиеся» составляют большую проблему для нас, поскольку к ним, как правило, прислушиваются сотрудники, еще не составившие собственное представление о пользе или вреде новой стратегии и новой картинки будущего, а критика наших изменений может наших потенциальных сторонников превратить в противников.
Но если человек просто ноет, или просто паникует, или не начинает жить по-новому, потому что ему все страшно и непонятно, я к этому отношусь философски. Это нормально. Обычная естественная реакция на перемены.
Дело в том, что люди просто по-разному устроены, по-разному воспитаны.
Одни (их меньшинство) ощущают себя хозяевами своей судьбы. Они по природе своей оптимисты и легко переносят неопределенность и неизвестность будущего, будучи твердо уверенными, что «и не из такой задницы выбирались». Эти сотрудники охотно соглашаются с тем, что участие во внедрении изменений и поддержка руководителей действительно ценный вклад в нашу общую победу. Они понимают, что их усилия принесут со временем результат как для компании, так и для них лично.
Другие относятся скептически к декларируемым менеджментом решениям. Ну, люди такие. Они всегда склонны рассматривать изменение как ошибку или сознательный обман, совершаемый в узкокорыстных целях, видят свою миссию в разоблачении этого обмана и заполняют вакуум дерьмом.
Мне очень нравится высказывание нашего великого полководца Александра Васильевича Суворова: «Если ты не можешь предотвратить безобразие, нужно его возглавить». Я обычно руководствуюсь именно этим постулатом с точки зрения нейтрализации противников.
На мой взгляд, это лучшее решение — легализовать нытье.
То есть я допускаю, что люди могут быть недовольны, не согласны, в чем-то не разбираться или просто захотят взять на себя роль «разоблачителей», поэтому создаю легальное пространство для нытья.
Это может быть тот же корпоративный чат (или отдельная ветка), который можно назвать «Чат для сомневающихся», или «У кого есть к нам вопросы», или просто «Ворчать сюда».
И главное правило: если ты станешь писать в этот чат, никаких последствий для тебя не будет. Конечно, нужно задать формат, объяснить, что принижать и оскорблять кого-то недопустимо, показать, что такое конструктивная обратная связь, и гарантировать, что ответ и реакция от руководителя обязательно последуют.
Можно написать: «Что за хрень? Я сегодня зашел в туалет, а там вместо трехслойной туалетной бумаги висит двухслойная! Теперь вы даже на туалетной бумаге экономить будете?». А можно: «Прошу объяснить, почему в туалетной комнате теперь бумага худшего качества, чем была раньше? С чем это связано?»
Кстати, это не выдуманный вопрос, а один из тех, на которые я отвечал своим сотрудникам в один из прожитых кризисов.
Если боятся писать в чат — создайте электронный ящик для анонимных писем. Сотрудники могут писать туда даже под выдуманными именами и будут знать, что им и в таком случае ответят. Потому что это легально. А вот разрушать настрой с коллегами после работы, по дороге домой — нелегально.
Ну и опять же, про роль руководителя. Главное — не прятаться и не пропадать. Хотя бы раз в месяц собираться вместе и спокойно отвечать людям на их вопросы, даже на самые неудобные. О том, в каком формате это делать, я писал в главе 8 «Менеджмент — это не только плюшки».
В общем, если вы с чем-то не согласны, то имеете право на митинги, но
