Русский нетворкинг - Александр Кравцов
Как следует из всего вышесказанного, для классического западного нетворкинга характерна первая модель отношений, в нетворкинге по-русски чаще встречается вторая.
27. Сколько нужно наставников?
Наставников и покровителей не бывает слишком много. Во всяком случае, за более чем 30 лет моей менторской практики я с таким еще ни разу не встречался. Наоборот, практически всегда их не хватает. В России чаще всего не хватает катастрофически.
По сравнению с нами житель США или Западной Европы в этом отношении находится в гораздо более выигрышном положении. Десакрализация института наставничества на Западе сделала его доступным для широких масс, фактически превратив в стандартный инструмент индивидуализированного обучения. Например, в порядке вещей, когда к новому сотруднику или члену управленческой команды организации прикрепляется выделенный наставник, который помогает ему войти в курс дела и наладить отношения с коллегами. Корпоративные стандарты многих крупных компаний на Западе прямо требуют от руководителей покровительствовать перспективным подчиненным и активно их продвигать. Или ставят взращивание преемника необходимым условием для их собственного продвижения по карьерной лестнице.
Жители азиатских стран — Китая, Кореи и Японии — в этом отношении также имеют преимущество, хоть и по несколько иным причинам. Характерный для этих культур коллективизм и строгая, хоть и неформальная социальная иерархия работают в обе стороны. С одной стороны, социальная дистанция между представителями разных уровней заметно выше, чем на Западе, что затрудняет установление близких отношений между ними. Но с другой — конфуцианская этика, глубоко укоренившаяся в их культурах, прямо требует от вышестоящих членов общества служить примером и оказывать покровительство нижестоящим. Как следствие, и в учебных заведениях, и на работе ожидается, что младшие члены коллектива будут относиться к старшим с безусловным уважением. Однако и те, в свою очередь, обязаны оказывать им поддержку, потому что в глазах общества именно они несут ответственность за их поведение и результаты.
В Японии для обозначения таких отношений используются термины «семпай» (дословно — «товарищ, стоящий впереди») и «кохай» (дословно — «товарищ, стоящий позади»). Семпай — это тот, кто обладает большим опытом в какой-либо предметной области, как правило, в силу большего стажа работы, членства в организации и/или возраста. Кохай, соответственно, тот, кто менее опытен или моложе.
Аналогичная система существует и в Корее: «сонбэ» и «хубэ».
Наконец, в Китае, откуда и происходят эти понятия, они звучат как «сяньбей» и «хубэй» соответственно и обозначают то же самое.
Таким образом, у среднего японца, корейца или китайца в составе «близких» также будет больше наставников и покровителей, чем у нашего соотечественника. И в целом наличие «старших товарищей», с которыми нужно выстраивать отношения, у которых необходимо учиться и перенимать опыт, для них естественная социальная норма.
В России же подобные отношения если и возникают, то практически всегда вследствие личных симпатий. Соответственно, и встречаются намного реже.
С гендерной точки зрения у женщин в нашей стране дела в этом смысле обстоят немного лучше, чем у мужчин. Покровительственное отношение к ним в силу патриархальности нашего общества считается социальной нормой. Кроме того, сами женщины, как правило, гораздо спокойнее относятся к тому, что в их окружении есть тот, кто превосходит их по уровню, и не стесняются обращаться к нему за помощью. Поэтому в составе нетворка у женщин, по моим наблюдениям, обычно присутствуют два человека, относящихся к категории «наставники и покровители». Как правило, это муж и кто-то, имеющий отношение к ее работе: принципал бизнеса или руководитель. У мужчин же в России чаще всего наставников и покровителей нет вообще: те же патриархальные нормы не позволяют им признаться в недостатке собственных возможностей и искать поддержки у кого-то другого.
Однако сложность задачи не отменяет необходимости ее решать.
Недостаток или полное отсутствие представителей этой категории в составе нетворка — основная причина, по которой происходит замедление роста. И чем более высокий уровень занимает человек, тем более выражен этот эффект торможения. Более того, с какого-то момента и удержать уже завоеванные позиции при таком положении дел также становится невозможным. Чем ближе к вершине социальной пирамиды, тем сильнее ситуация начинает напоминать восхождение на восьмитысячники: оставаться на месте — смерти подобно; чтобы выжить, нужно двигаться или вверх, или вниз.
Поэтому даже если среди «близких» уже есть несколько человек, относящихся к этой группе, это не повод отказаться от поиска новых. Тем более что наставники — как ступени в ракете: отработав свою роль и подняв космический корабль на новую высоту, они должны «отстреливаться» и освобождать место для новых ускорителей.
28. Опора
Выше мы рассматривали ту часть окружения, которая тянет человека вверх. Здесь речь пойдет о тех, на кого он при этом должен опираться. Фактически это те, кого можно назвать командой в широком смысле слова: люди, которые обеспечивают его деятельность и которым он делегирует часть своих функций. Тем не менее многозначность этого термина допускает слишком широкий диапазон толкований, поэтому данную составляющую категории «близкие» будет точнее обозначить как «опора».
Непонимание усугубляется еще и тем, что в классическом нетворкинге и у нас под словом «команда» понимаются разные типы отношений. На Западе так называется практически любой коллектив людей, объединенных общими ценностями и целями, в котором есть лидер, разделение функциональных ролей или зон ответственности. Ключевое значение при этом принадлежит именно цели, которая, как правило, связана с какой-либо материальной или нематериальной выгодой: получением прибыли, продвижением по карьерной или социальной лестнице, властью, славой и т. д. И лишь в некоторых случаях в основе их связей могут лежать факторы, напрямую с выгодой не связанные: например, в отношениях между лидером религиозной общины и его паствой или между основателем и идеологом какой-нибудь социальной доктрины и его последователями. Однако, как показывает пример «Церкви сайентологии» или разнообразных общественных движений, от Greenpeace[8] до BLM, бизнес-составляющая в их деятельности возникает очень быстро.
Ценности же в западной парадигме важны лишь постольку, поскольку позволяют сформировать единую понятийную платформу для достижения договоренностей. Этот «контрактный» подход к выстраиванию отношений внутри коллектива глубоко укоренен в западном менталитете. Так, даже викинги, отправлявшиеся в очередной набег, делали это не иначе, как договорившись между собой об общих принципах поведения членов команды и заключив коллективное соглашение.
Соответственно, права и обязанности, принципы входа и выхода, ограничения и прочие нюансы участия в команде «по-западному», будь то пиратский корабль XVII века, корпорация из списка S&P 500 или предвыборный штаб президента США, обычно детально оговариваются и фиксируются в соответствующих документах.
Восточные команды работают несколько иначе. Здесь первично наличие приверженности общим ценностям, выгода же, скорее, понимается как ее продукт, но не самостоятельная цель. Самурай служит
