Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
собирается ли ваш крупнейший дилер начать собственное производство
аналогичного товара? Не планирует ли ваш зарубежный поставщик от-
крыть собственное представительство в России? Не угрожают ли ваше-
му бизнесу законодательные инициативы властей? Вступление России в
ВТО? Удорожание энергоносителей?
Для построения стратегического видения хорошо подойдет, в част-
ности, модель пяти сил Портера. Подробное описание этой модели лег-
ко найти в специальной литературе и Интернете. Скажем лишь, что суть
этой модели заключается в идее, что никакая компания не существует в
вакууме, на нее действуют различные внешние силы — поставщики, по-
купатели, законодатели и т. д. Оценив степень воздействия каждой силы
на бизнес и спрогнозировав изменение этого воздействия на будущее, вы
сможете подготовиться и либо смягчить негативное воздействие, либо, нащупав новый тренд, отыскать новую золотую рыночную нишу.
Отдельный блок вопросов стратегического видения касается доход-
ности. Опытные предприниматели и менеджеры знают, что доходность
любого товара или услуги, а порой и целого бизнеса имеет свойство
уменьшаться во времени. Это связано с концепцией жизненного цик-
ла — товара, отрасли, предприятия. Если сейчас ваш ключевой товар
прибыльный, число его поставщиков будет неизбежно расти, а ваша на-
ценка — падать. Должны ли вы отреагировать на снижение доходности
обновлением ассортимента, или вам придется менять всю вашу бизнес-
модель? Если бизнес-модель придется менять, то в чем именно? Хватит
ли у вас средств профинансировать изменения? Если новая бизнес-мо-
дель обеспечит более высокую маржинальность, то надолго ли?
Не только товары, но и целые отрасли и профессии исчезают, ког-
да их жизненный цикл подходит к концу. Смартфоны и планшеты тес-
нят ноутбуки, ноутбуки теснят стационарные компьютеры. Смартфон
перестает быть высокомаржинальным продуктом, становясь стандарт-
ным устройством по низкой цене. Навсегда исчезли такие профессии, как лифтер и машинистка. Ушли в прошлое салоны ксерокопирования, нелегкие времена ждут пункты продажи авиа- и железнодорожных биле-
тов. А на какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт, биз-
нес или отрасль? Будет ли еще расти ваш рынок, или его потенциал ис-
черпан? Будет ли ваш товар востребован через 3 года? А если нет — чем
вы его замените?
www.sapcons.ru
52 Глава
5
Конечно, вы можете, как следует все взвесив, прийти к выводу, что
ваше стратегическое видение не предполагает на данном этапе серьез-
ных перемен и через 3 года вы будете заниматься примерно тем же, что
и сейчас. Но ситуация в мире меняется слишком стремительно, чтобы
на рынках осталось много «тихих гаваней», где вашему бизнесу ничто
не угрожает . Исключение составляют лишь организации, прочно свя-
занные с госзаказом или дележом госбюджета, но на такие исключения
законы стратегического планирования вообще не распространяются.
Итак, стратегическое видение — это ответ на ряд конкретных воп-
росов (см. список в конце главы). Оно должно четко обрисовывать вашу
бизнес-модель, как вы хотите ее видеть по истечении срока планирова-
ния. Стратегическое видение должно быть обязательно согласовано с
миссией. Если в миссии сказано, что вы стремитесь, допустим, предо-
ставлять населению стоматологическую помощь самого высокого качес-
тва, будет нелогично согласовывать стратегическое видение, в котором
основной доход компании приносит продажа медикаментов. Если в сво-
ем стратегическом видении вы отказываетесь от штучного производства
эксклюзивных товаров и переключаетесь на масс-маркет, то требования
к качеству, указанные в миссии, возможно, придется пересмотреть.
Стратегическое видение — самый первый ответ на вопрос о путях
достижения ГСЦ. Следовательно, они никак не могут быть не согла-
сованы между собой. ГСЦ задает конечную точку. Видение описывает, в общих чертах, маршрут к ней.
Ошибки при выработке стратегического видения могут уничтожить
бизнес или сильно подорвать его финансовое «здоровье». Неудачные
слияния Daimler с Chrysler и AOL с Time Warner обошлись акционерам в
миллионы. Попытки Coca-Cola выпустить на рынок «улучшенную Cola»
привели к бойкоту нового напитка американцами. Попытки Volkswagen выйти в верхний ценовой сегмент с проектом Phaeton успехом не увенча-
лись (хотя выпущенный позже дорогой внедорожник Tuareg пользуется
популярностью). А вот корейские производители выбрали правильную
стратегию, заходя на новые рынки с бюджетными моделями, а потом
постепенно вклиниваясь в верхние ценовые сегменты. Компанию NeXT
(производство специализированных компьютеров для научных целей) которую основал в 80-х Стив Джобс, уйдя из Apple, пришлось закрыть: повторить успех Apple ей не удалось из-за ошибок в стратегическом ви-
дении. Десятки и сотни неизвестных широкой публике компаний ис-
чезли, допустив стратегические ошибки. Они вышли не на те рынки, не
с теми продуктами, увлеклись нереальными идеями или попытались ре-
шить непосильные задачи.
Стратегическое видение
53
Стратегическое видение пригодится нам, когда мы будем строить
дерево стратегических целей. Все цели и подцели должны быть увяза-
ны со стратегическим видением. Например, если компания принимает
решение в будущем интегрироваться «вперед», в розницу, именно этот
проект должен стать основным объектом приложения сил и инвести-
ций. Если компания хочет уйти в более высокий ценовой сегмент, все
элементы стратегии — маркетинг, подход к качеству, ценообразование, инвестиции в оборудование — все это должно безупречно сочетаться со
стратегическим видением и не противоречить ему. Каждый проект, каж-
дое решение должны приближать компанию к ГСЦ путем, соответству-
ющим стратегическому видению.
Но процесс разработки стратегии цикличен по своей природе, и, возможно, уточняя стратегию, вы откорректируете стратегическое виде-
ние. По сути, стратегическое видение — это гипотезы и желания, а про-
цесс стратегического планирования — первая их проверка на прочность.
Когда вы начнете подвязывать под стратегическое видение реальные
цели и планы, вы можете обнаружить, что гипотезы неверны, а жела-
ния неосуществимы. Например, если в вашем видении ваша компания
становится розничной, то на этапе проработки конкретных планов вы
можете обнаружить, что у вас не хватит ресурсов для этой задачи. Тогда
видение придется менять. На любом этапе стратегического планирова-
ния вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать видение
в части сроков, бюджетов и даже всей его сути. И это нормально. Трудно
с первого раза точно и безошибочно разглядеть перспективы.
Кроме того, при формулировке видения вы можете столкнуть-
ся с нехваткой данных. Скажем, вам может показаться привлекатель-
ным какой-то рыночный сегмент или продукт, но вы слишком мало о
нем знаете. В таком случае вы формулируете стратегическое видение в
форме гипотезы, черновика и поручаете своим маркетологам изучить
новый сегмент поглубже. Но результаты исследования могут вас разо-
чаровать — может статься, что новый сегмент или продукт вовсе не так
привлекательны, как казалось. В этом случае вам тоже придется менять
ваши изначальные предпосылки. Корректировка видения (как, кстати, и корректировка стратегии в целом) может произойти на любом этапе.
Будьте реалистами при разработке стратегического видения. В трех-
летней перспективе любые цели и пути кажутся достижимыми. Кажется
