Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
нием компьютерной графики предопределил ее будущее — и Pixar стала
такой, какой мы ее знаем.
Голландская компания Coulisse начинала с оптовой торговли комп-
лектующими для жалюзи, закупленными в Китае. Однако вскоре Coulisse уже не просто закупала комплектующие, а размещала на китайских фаб-
риках заказы на собственные модификации комплектующих, со своим
логотипом. К 2010 году ситуация на рынке поменялась, конкуренция в
дешевом сегменте резко обострилась, и компания вновь поменяла стра-
тегическое видение. Собственники приняли решение полностью скон-
центрироваться на самом высоком ценовом сегменте и переключиться
на разработку эксклюзивных и дорогих дизайнов для тканей и сложных, высокотехнологичных систем.
До 2003 года канадская компания Bombardier занималась таки-
ми разными продуктами, как снегоходы и гидроциклы, авиационная
техника и железнодорожные вагоны. Однако в 2003 году руководство
Bombardier приняло решение продать бизнес по производству снего-
ходов и гидроциклов, полностью сфокусировавшись на авиационной и
железнодорожной отрасли.
Краснодарская сеть «Магнит», огромная сеть продуктовых мага-
зинов разного формата, в 2011 году приняла решение выйти в формат
«дрогери» — небольших магазинов товаров для дома, так как увидела в
этом формате интересные перспективы.
Про компанию Subaru рассказывают, что много лет назад, когда
компания переживала не лучшие времена, ее новый генеральный ди-
ректор спросил своих сотрудников — что мы умеем делать лучше всего?
Полноприводные автомобили, ответили сотрудники. Вот и будем делать
полноприводные автомобили, постановил директор. Теперь мы знаем
компанию Subaru именно как эксперта в области производства легковых
машин с полным приводом.
Компания Heinz когда-то была широко известна как производитель
маринованных огурцов — а сейчас это крупнейший в мире поставщик
кетчупа.
Есть примеры и неудачного выбора стратегического видения. На-
пример, компания Xerox, вдохновленная успехом копировальных ап-
Стратегическое видение
49
паратов, сделала попытку выйти на рынок компьютеров и потеряла на
этом миллионы долларов (кстати, компьютерную мышь и графический
интерфейс изобрели именно в Xerox, но не увидели в этом перспектив).
Компания Apple (еще до возвращения Джобса) выпустила наладонный
компьютер Newton, так и не ставший успешным, хотя через несколь-
ко лет «наладонники» пережили взлет. От Newton нам осталась только
аббревиатура PDA — Personal Digital Assistant. Одному из боссов IBM
приписывают фразу, произнесенную в эпоху абсолютного доминиро-
вания «мейнфреймов», больших компьютеров с подключенными к ним
рабочими станциями: «Не понимаю, кому мог бы понадобиться персо-
нальный компьютер». Упомянутый в главе 4 провал Nokia также свя-
зан именно с неверным стратегическим видением. А исполнительному
директору Hewlett-Packard Лео Апотекеру попытка в 2012 году сменить
стратегическое видение HP стоила кресла — совету директоров крайне
не понравилось его решение отказаться от выпуска планшетов и смар-
тфонов на базе свежекупленной WebOS, а также идея выделить в отде-
льный бизнес с целью последующей продажи подразделения по выпуску
персональных компьютеров.
Часто на смену видения бизнес толкает резкое ухудшение конку-
рентной среды. Например, наплыв дешевых китайских товаров вынудил
очень многие европейские компании сменить свою ключевую парадиг-
му — некоторые закрылись, другие сосредоточились на технологиях и
маркетинге, передав производство в Китай.
McDonald’s вводит в меню салаты и корректирует содержимое ко-
робочек Happy Meal под давлением общественности, все больше озабо-
ченной вопросами здорового общественного питания. Кстати, когда-то
стратегия McDonald’s подразумевала полную унификацию меню ресто-
ранов по всей планете — а сейчас во многих странах вы найдете в ресто-
ранах этой сети блюда с местным колоритом. Прорыв Starbucks вынудил
компанию открыть кофейни McCafe, а вот экспериментальный проект с
гостиницами MsDonalds успехом не увенчался.
С 2013 года пиво в России стало алкогольным напитком — теперь
им нельзя торговать в киосках, его почти невозможно легально рекла-
мировать. Производители пива терпят убытки, как и их товарищи по не-
счастью — продавцы сигарет, также сталкивающиеся с существенными
законодательными ограничениями. Корректировка стратегического ви-
дения для этих компаний стала делом совершенно неизбежным.
Еще несколько лет назад рынок сотовых телефонов безраздельно
принадлежал независимым продавцам, из которых самые крупные и
известные — «Евросеть» и «Связной». Сейчас же все сотовые операто-
www.sapcons.ru
50 Глава
5
ры строят собственные розничные сети, а продажа телефонов приносит
«Евросети» и «Связному» менее половины выручки. Американская фир-
ма Caterpillar когда-то была известна только своей тяжелой техникой, а
сейчас вы можете найти одежду и обувь под ее дочерней маркой Cat.
Смену стратегического видения бизнеса можно наблюдать повсю-
ду. Дистрибуторы открывают собственные производства и создают свои
бренды. Производители одежды запускают собственные розничные ма-
газины. Кто-то сужает ассортимент и фокусируется на отдельных на-
правлениях. Кто-то, наоборот, создает новые марки, чтобы увеличить
доходность.
Итак, можно с уверенностью сказать, что все успешные компании, независимо от вида деятельности, размера и страны происхождения уде-
ляют много времени следующей работе:
• Они формулируют, наряду с миссией и ГСЦ, четкое стратегическое
видение.
• Они постоянно спрашивают себя: не пора ли пересмотреть свое
стратегическое видение в связи с изменениями во внешней среде?
Они знают, что в современном бизнесе ничто не длится вечно, в том
числе и успех, и всегда держат нос по ветру.
Эти компании внимательно изучают свои сильные и слабые сто-
роны, глубоко понимают внешнюю среду, в которой они работают, а также умеют достаточно точно прогнозировать изменения этой сре-
ды. Тщательно анализируя эту информацию, они ясно представляют, чем они будут заниматься в ближайшие годы, какие продукты выпус-
кать, кому их продавать и по каким ценам, на какие рынки они выйдут, а какие — покинут и т. д. Полный список вопросов для стратегического
видения вы найдете в конце главы, а их подробный разбор — в следую-
щих главах.
А ответив на эти вопросы, успешные компании уже не испытывают
трудностей, когда в процессе планирования им приходится решать, во
что инвестировать в ближайшее время, каких специалистов нанимать, какие навыки и компетенции развивать у имеющихся и т. д. Одним сло-
вом, такие компании ясно понимают, чем они займутся в будущем.
Стратегического видения без прогнозирования будущего не быва-
ет — чтобы сверстать стратегический план, вам нужно заглянуть на не-
сколько лет вперед. Вам нужно понять, не несут ли в себе ожидаемые
перемены во внешней среде смертельной угрозы для вашего бизнеса? Не
появятся ли в ближайшее время товары-заменители, которые будут угро-
жать так же, как смартфоны угрожали рынкам наладонных компьютеров
и GPS-навигаторов? Если у вашей компании есть конкурентное преиму-
Стратегическое видение
51
щество, останется ли оно таким же и через 3 года? Будет ли ваш продукт
по-прежнему востребован? Обеспечат ли другие звенья сбытовой цепоч-
ки, в которой вы участвуете (ваши поставщики или, наоборот, дилеры) требуемый уровень сервиса, качества продукта, лояльности и т. д.? Не
