Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Для того чтобы показатель COQ заработал, необходима новая система разнесения затрат на труд и материалы, чтобы иметь возможность правильно распределить расходы на доработку. Компании присваивают различные коды затратам, идущим на доработку, и учат сотрудников правильно их отображать. Проблема в честной отчетности. Если компании решили сконцентрироваться на сокращении COQ, сотрудники могут намеренно искажать отчетные данные по доработке, боясь оказаться обвиненными в высоких затратах на COQ. И предстоит потратить немало времени, чтобы убедить сотрудников, что точные данные по затратам на COQ крайне важны и что никто не будет обвинять их в высоких затратах в этой области.

• Для оценки эффективности организации в целом используется только несколько ключевых статистических финансовых показателей.

• Финансовые параметры охватывают эффективность компании в прошлом, настоящем и будущем.

• Финансовая статистика тесно связана с ключевыми факторами успеха.

• Общие финансовые показатели, такие как EVA, MVA или ROI, используются в целях стимулирования роста доходов.

• Организация в курсе фактических затрат на производственные процессы, товары и услуги.

• Организация регулярно производит оценку и совершенствование финансовых параметров, чтобы выбрать самые верные из них и таким образом прогнозировать долгосрочный и краткосрочный успех компании.

6. Показатели удовлетворенности клиентов и стоимости товаров и услуг

У разных людей разные потребности. Однако потребители в основной своей массе хотят одного и того же: хорошего качества и справедливой цены. Но все же существует множество различий в потребностях и ожиданиях клиентов относительно приобретаемого товара или услуги. И первым шагом на пути к созданию организации, в центре внимания которой находится клиент, является основательная работа по сегментации потребителей и определению потребностей и пожеланий каждой группы покупателей. Например, Northrop Grumman сегментирует своих потребителей в соответствии с тем, принадлежат ли они к правительственным организациям или коммерческим структурам, а далее происходит сегментация клиентов в рамках этих двух групп с целью выявить их уникальные потребности и желания.

Наиболее важным в данном подходе к сегментации потребителей является то, что вы группируете их на основе общих характеристик и потребностей, а не по схеме, которая для вас наиболее удобна. Например, некая телефонная компания разделяет потребителей на две основные группы: юридические и частные лица. Бытовые потребители больше не сегментируются. Компании-потребители разделяются на три группы: малые, средние и крупные, в зависимости от дохода, который они приносят телефонной компании. Этот подход вряд ли сможет определить реальные потребности хотя бы одной из групп потребителей. У малого бизнеса отнюдь не одинаковые требования к телефонным системам. Например, у компании-дистрибьютора, которая принимает тысячи заказов в день по телефону, совершенно другой набор требований к телефонному обслуживанию, чем, скажем, у завода с тем же количеством сотрудников. Если уж наша телефонная компания решила провести основательную работу по сегментации потребителей, ей следовало бы сегментировать своих клиентов, основываясь на зависимости их бизнеса от телефона или какого-либо другого фактора, а не исходя из размера компании.

Как только вы логически разделили клиентов на группы на основе их общих характеристик и потребностей, вам необходимо определить, какие факторы, соотносящиеся с вашими товарами или услугами, наиболее значимы для каждой из групп. Потребители — это не просто другие организации; это люди. И если вы собираетесь продать им свой товар, вам следует учитывать индивидуальные особенности и склонности, которые есть у каждого из них. Например, у моей консалтинговой компании недавно был клиент, который выдвинул необычное требование. Больше всего для Чарли было важно, чтобы у людей, которые с ним работают, ботинки были начищены до блеска. Сверкающая обувь была одним из «пунктиков» Чарли. Если он видел человека в поношенных, не начищенных до блеска ботинках, он сразу причислял его к разряду неорганизованных людей. Отставной военный, Чарли полагал, что начищенная обувь является признаком того, что человек — профессионал, уделяющий внимание деталям, что, по мнению Чарли, является ключом к успеху в любом начинании. Когда я интервьюировал Чарли на предмет наиболее важных требований, предъявляемых консультантам, которых он нанимает, мне так и не удалось узнать, каково же самое главное из них. А узнал я о самом важном требовании Чарли от одного из его сотрудников, который после нашей второй встречи заметил, что еще после первой встречи Чарли сделал замечание по поводу моих ботинок, а на второй встрече просто не сводил с них глаз. Когда я уходил, ассистент Чарли посоветовал мне перед следующей встречей удостовериться, что мои ботинки хорошо начищены. В тот момент я мог бы разозлиться и решить, что ни один клиент не имеет права судить обо мне по моим ботинкам, или взять слова Чарли на вооружение и встать на пятнадцать минут пораньше, чтобы почистить ботинки перед нашей следующей встречей с Чарли, — что, собственно, я и сделал.

Вот три наиболее важных подхода к определению потребностей клиента: (1) подведите итог того, что вы уже знаете о потребностях ваших клиентов, (2) спросите клиентов, чего они хотят и ожидают, и (3) определите их требования с помощью обратной связи и анализа поступающих жалоб. К сожалению, ни один из этих подходов сам по себе не является достаточно эффективным.

Как иногда опасно строить предположения

Вы в этом бизнесе уже 22 года и полагаете, что если бы вы так хорошо не знали потребности клиента, ваша компания не просуществовала бы так долго. Зачем обременять себя тратами на фокус-группы и другие формы исследования рынка, чтобы выяснить то, что вы и так уже знаете? Некоторые организации разрабатывают новые продукты, услуги и свойства продукта, даже не спрашивая клиента. Уверенная в своем знании потребностей и ожиданий потребителя, компания разрабатывает новые характеристики товара или услуги, чтобы удивить клиентов. Несколько лет назад мне пришлось в первый раз столкнуться с компанией, которая полагала, что знает, каким образом можно удивить своих клиентов, и предложила им новый вид услуг.

Один отель внедрял систему управления качеством, пытаясь предложить клиентам новые услуги, которые заставили бы их возвращаться снова и снова. Менеджмент этого отеля не желал копировать действия конкурентов, а старался предложить что-нибудь уникальное. Действительно, то, что они предложили, было уникальным. Вот как я испытал на себе эту новую услугу:

«В шесть утра зазвонил телефон, и я вскочил с постели. После ночного перелета с Западного побережья мне удалось поспать всего лишь пять часов. Я принимал душ, когда телефон начал трезвонить. Я хотел было снять трубку, но не мог представить себе, кто же может беспокоить меня в такой час, и решил, что если это что-нибудь важное, мне обязательно перезвонят. После десятого звонка я подумал, что, может быть, действительно стоит ответить. Может, это клиент звонит, чтобы передать какую-то информацию относительно нашей встречи, или что-то не в порядке дома? Я выскочил из душа, чуть не поскользнувшись на кафельном полу, и побежал, весь мокрый, к телефону. „Доброе утро, мистер Браун, мы просто звоним, чтобы убедиться, что вы проснулись“».

За завтраком все посетители ресторана только и разговаривали об этой новой услуге, называя ее «подъем по тревоге» или «контрольный звонок». Большинство, конечно, были крайне раздражены данным нововведением. Эта прекрасная новая услуга, которая разрабатывалась с целью удивить клиентов, только рассердила их.

Спрашиваем клиентов, чего же они хотят на самом деле

Некоторые из наиболее прогрессивных организаций на сегодняшний день даже не пытаются делать вид, что знают настоящие потребности клиента, — они просто спрашивают клиентов. Фокус-группы, телефонные интервью, почтовые рассылки, а также всяческие другие методы используются для выяснения того, чего же на самом деле хотят и ожидают клиенты. Иногда это работает. Иногда потраченные на это средства не приносят желаемого результата. Потребители высказывают вам свои предпочтения, вы разрабатываете новый продукт на основе этой информации, а потом никто его не покупает. Что случилось? Люди сами не знают, чего хотят. Они совершенно искренне полагают, что предлагаемый вами товар или услуга им подойдет или они обязательно ею воспользуются. Однако, по той или иной причине, они ваш товар просто не покупают, а если и покупают, то он им кажется уже не таким, каким они его себе представляли. Еще одна проблема при использовании фокус-групп и других методов с целью выявления потребностей клиента заключается в том, что потребители не могут постоянно думать об автомобильных дверях или кондиционерах для волос. На ваш вопрос потребители могут ответить примерно следующее: «Я, на самом деле, не знаю, чего бы я хотел от юридической конторы; наверное, чтобы вы хорошо работали и придерживались разумных цен».