Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Если вы наймете маркетинговую компанию для проведения исследования в области изучения потребителей, возможно, у вас появится больше полезной информации. Выше обсуждался тот случай, когда компании пытаются сделать все сами, без помощи профессионалов, и заканчивается это пустой тратой времени. Если исследование проведено на должном уровне, вы получите в результате список основных предпочтений и требований клиента, а также степень важности каждого из них для клиента. Скорее всего, вы не в состоянии удовлетворить абсолютно все потребности клиента, поэтому важно знать наиболее приоритетные из них.

Поддерживаем обратную связь с клиентом, чтобы определить его потребности

Многие организации не предпринимают никаких предупредительных мер по выявлению потребностей клиентов. В качестве определения «горячих точек» они поддерживают обратную связь с потребителем. Если клиенты начинают жаловаться, например, на формат и разборчивость выставляемых вами счетов, это используется как сигнал к принятию определенных мер для улучшения ситуации. Другие просто не обращают внимания на жалобы; они проводят исследования клиентской базы с целью выявить, что нравится или не нравится потребителю в том или ином товаре или услуге. Исследования по удовлетворенности клиента действительно обеспечивают вас данными относительно их требований и того, насколько вы их удовлетворяете. Однако это реактивный и не совсем рентабельный подход. Представьте себе компанию, которая тратит годы на разработку нового свойства товара, его презентацию и рекламу, заявляя, что товар стал еще более эффективным. Но, воспользовавшись этим товаром, покупатели практически единодушно возненавидели это самое свойство, предпочитая иметь товар в первоначальном виде, без данного новшества.

Занявшись не так давно финансовым планированием в своей организации, Пит был немало удивлен. Понаблюдав за работой восьми сотрудников планового и финансового отделов, он обнаружил, что 80 % рабочего времени они тратят на ввод и обработку данных и подготовку отчетов, в основном по финансовой информации, для остальной части организации. Он усомнился в необходимости всех этих отчетов; команда Пита проинформировала его, что им удалось провести серию фокус-групп и индивидуальных интервью с целью определить, какого рода информация необходима внутренним потребителям. В ходе исследования выяснилось, что им необходимы все данные, которые обычно направлялись, и несколько новых отчетов, которые до этого никогда не делались. Сотрудники финансового и планового отделов объяснили, что не сомневаются в правильности своих действий и проведенное исследование в области определения потребностей внутренних клиентов лишь подтвердило эту уверенность.

Однако Пит был настроен скептически: «Вы хотите сказать, что им необходимы все эти отчеты ежемесячно?» — «Именно так. Мы даем им именно то, что нужно, и всегда укладываемся в сроки». Поразмыслив над ситуацией в течение нескольких дней, Пит решил предпринять более рискованный подход к определению реальных потребностей клиентов финансового и планового отделов. Он отдал распоряжение своим сотрудникам прекратить выпуск всех отчетов в течение двух месяцев. Его команда решила, что он спятил: «Пит, людям необходимы эти данные, чтобы управлять компанией и принимать решения. Без этих данных все развалится». Пит сказал, что не верит, что такое может случиться, и что он берет на себя всю ответственность в том случае, если решение окажется неверным. «На совещании мы обязательно отметим тот факт, что вас, ребята, принудили к этому эксперименту».

Так на протяжении двух месяцев команда Пита документировала несколько ключевых процессов, занималась планированием и делала все, за исключением финансовой отчетности. И что, вы думаете, случилось за все эти два месяца, пока не было выпущено ни единого финансового отчета? Пару раз позвонил Пол из сервисной службы, чтобы узнать несколько цифр по трудозатратам за месяц. Парочка бренд-менеджеров запросила некоторые данные по продажам, и отдельные сотрудники звонили по поводу нескольких ключевых показателей, необходимых им для работы. В этом и состоял анализ Пита по выявлению потребностей клиентов. Данные, запрошенные сотрудниками компании, и оказались той информацией, которая действительно нужна была им для выполнения своих обязанностей. Воспользовавшись результатами такого нетрадиционного подхода к определению потребностей клиентов, Пит мог теперь сократить количество отчетных данных, предоставляемых его департаментом, почти на 80 %, а также на 50 % сократить время, которое его сотрудники тратили на ввод и обработку этих данных. Уволил ли Пит половину своих сотрудников? Вовсе нет. Они оказывали содействие организации в планировании, управлении и контроле факторов финансовой эффективности. И люди стали счастливее оттого, что теперь их работа является более ответственной и значимой. Внутренние клиенты стали счастливее оттого, что получали только необходимые данные для выполнения своих функций, а общая финансовая эффективность организации улучшилась благодаря дополнительным консультациям, которые дают сотрудники Пита в отношении управления и контроля над финансами.

Мораль всей этой истории, которая случилась на самом деле, такова: спрашивать клиентов о желаниях и потребностях не всегда лучший способ выяснить, что же им действительно необходимо. До того как Пит вступил в должность, его сотрудники действовали по первому сценарию: внутренние клиенты сообщили, какие отчеты им нужны для работы. Однако в действительности им было необходимо куда меньше данных для выполнения своих функций.

Сбор достоверных качественных данных об удовлетворенности клиента

Хотя у многих организаций нет количественных показателей удовлетворенности клиента, у многих есть, по крайней мере, некоторые качественные данные. Как упоминалось ранее, большинство качественных данных об удовлетворенности клиента являются неполными и способны ввести в заблуждение. Сбалансированный набор показателей удовлетворенности клиента должен включать три или четыре индивидуальных параметра, в основе которых лежат различные методы оценки. Всем организациям необходимо проводить какой-либо вид исследования степени удовлетворенности клиентов. Для этого клиентов просят оценить их общую удовлетворенность работой компании в целом наряду с конкретными товарами/услугами и сотрудниками/функциями. Любое исследование удовлетворенности клиента должно содержать вопросы, подобные тем, которые приведены на рисунке 6.1.

1. Как бы вы оценили наши товары и услуги в целом?

2. Насколько ответственно мы подходим к решению ваших проблем?

3. Насколько легко с нами работать?

4. Какие товары/услуги из ранее не предложенных мы могли бы вам предложить?

5. Что конкретно мы можем сделать, чтобы повысить вашу степень удовлетворенности?

Рисунок 6.1. Типичные вопросы исследования удовлетворенности покупателя

Вы увидите, что в трех из пяти вопросов потребителям предлагается оценить степень их удовлетворенности по определенной шкале, а два вопроса являются открытыми, то есть требуют развернутого, резюмированного ответа. Оба типа вопросов хороши. Рейтинговые вопросы позволяют количественно определить предпочтения потребителей и выявить тенденции. С помощью открытых вопросов пытаются получить конкретную информацию, которая может быть использована в целях повышения качества, но которую трудно измерить.

Самым традиционным подходом к определению степени удовлетворенности клиента является оценка по шкале, представленной на рисунке 6.2. Компания IBM использует несколько иной подход — со 100-балльной шкалой. Число 100 в сводном индексе удовлетворенности означает, что 100 % опрошенных клиентов дали IBM оценку «крайней удовлетворенности» — самый высокий балл в используемой шкале.

Компания, ведущая операции с недвижимостью, подсчитывает процент удовлетворенных клиентов. В размещенной в журнале рекламе компании говорится, что степень удовлетворенности ее клиентов составляет 96 %. Узнав, что в их исследовании используется пятибалльная шкала, подобная той, что представлена на рисунке 6.2, я спросил, каким образом рассчитывается процент удовлетворенных клиентов. Мне ответили: удовлетворенными считаются клиенты, выставившие по данной шкале балл где-то от 2 и выше. Затем я спросил, какой они получают процент отдельно по 2, 3, 4 и 5 баллам. «Наше программное обеспечение не позволяет нам сделать такую выборку». В ходе дальнейшего разговора выяснилось, что на самом деле компания не заинтересована в подобной выборке. Оказывается, расчет процента удовлетворенных клиентов производится путем подсчета общего рейтинга от 2-х до 5-ти баллов — стандартная практика всех риэлторских компаний. Все другие компании, занимающиеся недвижимостью, делали это подобным же образом. Далее выяснилось, что компания выплачивает премиальные большинству сотрудников за достижения определенной степени удовлетворенности клиента. А теперь догадайтесь, какого целевого показателя необходимо достичь для получения бонуса? 95 % и выше. Получается, что компания выплачивает бонусы за то, что можно назвать низкой эффективностью. Такая система оценки и отчетности порождает бездействие, позволяя зарабатывать на двух- или трехбалльном рейтинге. В результате у сотрудников компании нет никакой заинтересованности в том, чтобы потребители оценили компанию на четыре или пять баллов, поскольку при данной системе оценки это не будет иметь значения.