Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
Отсутствие потребления (теория «подрывных» инноваций, признаки изменений): ситуация, когда люди не приобретают тот или иной продукт или услугу. Мы можем говорить о «непотребителях» или об отсутствии потребления. Отсутствие потребления возникает, когда характеристики продуктов или услуг таковы, что люди с ограниченными финансовыми возможностями или те, у кого нет специальных знаний, не могут пользоваться такими продуктами или услугами. «Подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки, конкурируют с отсутствием потребления. Именно такие относительно простые инновации в итоге и побеждают отсутствие потребления. Когда некая компания начинает выпускать продукты для «непотребителей» или для ситуаций, где потребление отсутствовало, это говорит о том, что грядут перемены. См. «Подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки.
Поддерживающие инновации (теория «подрывных» инноваций): это те инновации, благодаря которым компания продвигает свои продукты по сложившейся траектории усовершенствований эксплуатационных характеристик. Усовершенствованные инновационные продукты качественнее, чем обычные продукты и услуги. Поддерживающие инновации бывают радикальными и постепенными. В некоторых ситуациях поддерживающий характер носят и замещающие инновации. См. «Подрывные» инновации.
«Подрывные» инновации (теория «подрывных» инноваций): это такие инновации, которые не представляют интереса для потребителей на основных рынках. «Подрывной» инновационный продукт открывает движение по новой траектории усовершенствований, поскольку с ним в отрасль приходят новые параметры качества и эксплуатационных характеристик, отсутствовавшие у продуктов основного направления. «Подрывные» инновации либо создают новые рынки, обеспечивая новые блага «непотребителям», либо приносят с собой удобство и низкие цены для потребителей нижних секторов существующих рынков. См. «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка; «Подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки; Поддерживающие инновации.
«Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка (теория «подрывных» инноваций, признаки изменений): это инновации, которые предназначены для потребителей со скромными запросами. Такие «подрывные» инновации предлагают потребителям достаточный уровень качества по интересующим их параметрам продукта, причем сам продукт стоит дешевле аналогов. «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка, поддерживаются бизнес-моделью, которая позволяет получать достаточные прибыли при дисконтных ценах. См. «Подрывные» инновации; «Подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки; Потребители со скромными запросами.
«Подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки (теория «подрывных» инноваций, признаки изменений): это такие инновации, которые позволяют «непотребителям» самостоятельно решать некоторые важные жизненные задачи. Благодаря таким инновациям недавние «непотребители» могут справляться с важными задачами более удобным способом, и этим людям уже не нужно, как прежде, обращаться в специальные центры. Обычно такие продукты обладают ограниченными возможностями по тем параметрам, которые особенно ценятся потребителями основного направления, но зато эти продукты несут новые блага – удобство, низкие цены, соответствие спецификациям заказчика. См. «Подрывные» инновации; «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка; Отсутствие потребления.
Постепенные поддерживающие инновации (признаки изменений): это такие инновации, которые несколько улучшают эксплуатационные характеристики по второстепенным параметрам, когда продукт движется по сложившейся траектории усовершенствований. См. Радикальные поддерживающие инновации.
Потребители со скромными запросами (теория РПЦ, теория «подрывных» инноваций, признаки изменений): сегмент рынка, где продукты или услуги предлагают избыток качества. Компания, которая собирается завоевывать такие сегменты, обычно выпускает «подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка. Появление невзыскательных потребителей, как правило, сопровождается переходом к модульной структуре контактных зон, что позволяет компаниям создавать достаточно качественные продукты, следуя определенным сложившимся правилам. Когда компания начинает выпускать новые продукты для потребителей со скромными запросами, это говорит о том, что грядут перемены. См. Достаточный уровень качества; «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка; Неудовлетворенные потребители.
Присвоение (конкурентная борьба): о присвоении мы говорим в том случае, когда компания-лидер превращает инновацию, обладающую «подрывным» потенциалом, в часть своего бизнеса. Присвоение чаще происходит в ситуации, когда асимметричное распределение стимулов отсутствует.
Процедуры (теория РПЦ): схемы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, которые используют сотрудники компании, когда преобразуют ресурсы в продукты, услуги или новые ресурсы, обладающие большей ценностью. Процедуры складываются в том случае, если группе сотрудников приходится регулярно решать однотипные задачи или сложные проблемы. Процедура не отличается гибкостью, поскольку она призвана обеспечивать одинаково приемлемые результаты каждый раз, когда возникает проблема. Одна и та же процедура может быть благом при решении одного вида задач, но серьезным препятствием, когда речь идет о задачах другого типа. Асимметричное распределение компетенции в итоге определяется асимметричным устройством процедур компаний. Основные жизненно важные процедуры – прием на работу и обучение, разработка продуктов, производство, планирование и распределение бюджета, исследования рынка, процесс распределения ресурсов. См. Процесс распределения ресурсов; Сильные и слабые стороны компаний.
Процесс распределения ресурсов (теория РПЦ): это процедура, с помощью которой компания распределяет свои ресурсы между проектами. Процесс распределения ресурсов имеет диффузную структуру, его сложно контролировать, – ведь он включает и такие решения о расстановке приоритетов, которые множество сотрудников организации принимают самостоятельно. Высшее руководство непосредственно контролирует только некоторые решения о выделении финансирования. Однако прочие ресурсы делятся в соответствии с определенными приоритетами: одни проекты получают ресурсы за счет других. Решения такого рода принимают инженеры, торговые представители, сотрудники отдела кадров и так далее. Процесс распределения ресурсов играет очень важную роль в судьбе «подрывных» продуктов, ведь оттого, что этот процесс устроен именно так, а не иначе, компании-лидеры обычно вкладывают слишком мало средств в «подрывные» проекты. См. Процедуры.
Радикальные поддерживающие инновации (признаки изменений): это такие инновации, которые кардинально совершенствуют эксплуатационные характеристики, когда продукт движется по сложившейся траектории усовершенствований. Обычно сопровождаются весьма запутанными взаимозависимостями. См. Постепенные поддерживающие инновации.
Режим подготовки (стратегические решения): это те решения, которые новичок принимает на начальной стадии проекта, обдумывая, как лучше распорядиться ресурсами, процедурами и ценностями. Иными словами, это конкретные решения о том, какие источники финансирования предпочесть, какую стратегию избрать, каких сотрудников нанимать. Очень важно, чтобы с самого начала по этим вопросам были приняты верные решения. Ведь именно эти, первые, решения определяют все последующие шаги, – причем не только то, насколько верными они будут казаться самой компании, но и то, насколько верными они будут на самом деле. Велика вероятность, что новичок, избравший неправильный режим подготовки, построит бизнес-модель, которая будет слишком соблазнительной для лидера, и тот присвоит бизнес новичка. См. Контролируемая стратегия; Эмерджентная стратегия; «Школы» опыта.
Ресурсы (теория РПЦ): материальные и нематериальные объекты, к которым компания имеет доступ. Материальные ресурсы – это сотрудники компании, технологии, продукты, бухгалтерский баланс, оборудование, связи с потребителями, дистрибьюторские сети. Нематериальные ресурсы – это человеческий потенциал, бренды, накопленные знания. См. Сильные и слабые стороны компаний.
Сеть создания стоимости (стратегические решения): совокупность поставщиков, дистрибьюторских каналов, производителей вспомогательных продуктов и услуг – тех, которые поддерживают одну и ту же бизнес-модель в отрасли. Когда будущие «подрывные» компании попадают в сложившиеся сети создания стоимости, они должны так адаптировать свои бизнес-модели, чтобы те соответствовали структуре сети. Это отрицательно влияет на «подрывной» потенциал компании, поскольку приводит к тому, что «подрывные» инновации присваивают лидеры. У новичков будет больше шансов на успех, если они построят независимые сети создания стоимости. На схеме «подрывного» процесса, где пересекаются траектории усовершенствований продуктов компании и траектории тех усовершенствований, которыми действительно пользуются потребители, новые сети создания стоимости изображены в третьем измерении. Это отдельная плоскость, где складывается особая сеть создания стоимости.
