Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Вопросы оценивания относительных преимуществ разных видов M&A обсуждаются при рассмотрении инструмента 60.

И наконец, у каждого из указанных вариантов есть своя противоположная разновидность. Так, у поглощения это вывод из состава, что также может быть полезным подходом в конкретной ситуации: ненужный вашей корпорации бизнес может оказаться более полезным и более востребованным в другом месте, и если цена за него будет предложена подходящая, от него следует избавляться.

То же самое можно сказать и об интеграции: в наши дни популярна дезинтеграция: не просто продажа видов бизнеса, действующих в разных частях цепочки создания ценности, но и аутсорсинг процессов (см. инструмент 58).

Перечисленные инструменты планирования корпоративного портфеля важны для корпоративной стратегии.

Опять же, полезность объясняемых здесь метрик зависит от исходных данных и применяемых результатов анализа. Ваше оценивание привлекательности рынка и конкурентной позиции с помощью матрицы привлекательности/преимуществ должно быть проведено предельно строго и без всяких эмоций. Ваши данные о росте рынка и рыночной доле, полученные с помощью матрицы роста/рыночной доли, должны быть подкреплены надежными исследованиями и относиться к конкретным рынкам, тем, которые вас интересуют. То же самое верно и в отношении матрицы стратегических условий.

Никогда не забывайте об одной давней поговорке, относящейся к управленческим информационным системам: «Мусор на входе, мусор на выходе». В полной мере она применима и для инструментов планирования портфеля.

60. Создание стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов

«Съесть или быть съеденным».

Хотя у этой давней поговорки довольно много разных смыслов, она служит хорошим напоминанием от опасностях, возникающих в тех случаях, когда корпорация показывает низкие результаты своей деятельности.

Слияния, поглощения и создание союзов (в совокупности все эти виды здесь называются M&A) происходят с момента возникновения капитализма. Они являются важной, хотя порой и порождающей противоречивые чувства составляющей англо-саксонской бизнес-модели.

M&A часто изначально, как считается, обречены на успех, что почти гарантировано, если объединившейся структуре удалось выжить, хотя в реальной жизни их нередко ждет и неудача, если судить по единственному по-настоящему значимому критерию – величине созданной дополнительной акционерной стоимости.

По крайней мере акционерная стоимость АВ должна быть больше суммы стоимостей А и В по отдельности до их слияния.

Однако регулярно проводимые исследования в этой области, которые начались еще задолго до того, как я стал заниматься видами деятельности, связанными со M&A, показывают снова и снова, что в большинстве случаев M&A приводят не к увеличению акционерной стоимости, а к ее снижению.

Причина такого исхода очевидна: покупающая сторона заплатила слишком дорого, чтобы получить контроль над приобретенной организацией.

Хорошо известны и причины, объясняющие такую переплату. Вот некоторые из них.

• Менеджеры часто хотят заключить сделку во что бы то ни стало: они уже настроились на данный вариант, независимо от того, что за этим стоит, действительно стратегические цели или желание создать собственную империю, и поэтому не хотят, чтобы длительные переговоры или все время повышающаяся ценовая планка помешала им завершить начатую сделку.

• Менеджеры до совершения сделки провели недостаточно всесторонний стратегический анализ и не в полной мере воспользовались рекомендациями, которые даются в данном подразделе.

• Менеджеры не провели необходимой полной проверки до совершения сделки.

• Менеджеры недооценили трудности последующей интеграции, которые неизбежно приведут к задержке в получении ожидаемых от слияния выгод.

Теория, лежащая в основе создания стоимости на основе M&A, простая. Мы начинаем с допущения, что поглощение компании В компанией А будет стратегически выгодно для А. Из этого следует, что:

• поглощение приведет к синергии, т. е. к выгодам в результате экономии на затратах или более высоким доходам, что произойдет в результате объединения сил А и В;

• благодаря синергии стоимость АВ будет больше суммы стоимостей А и В по отдельности до их слияния;

• А не сможет купить В по ее стоимости до слияния, так как акционеры В потребуют повышенную цену за утрату контроля;

• поглощение будет успешным для акционеров А, если исходить из того, что акционерная стоимость возрастет, а не снизится; это случится, если стоимость, полученная в результате синергии, будет больше премии, уплаченной стороной А стороне В.

Из сказанного понятно, что самым важным при применении инструмента M&A является определение стоимости, полученной в результате синергии.

В ходе процесса оценивания целесообразности поглощения нужно решить шесть задач:

1) подтвердить стратегическую обоснованность сделки;

2) выбрать правильный объект для поглощения;

3) оценить риски;

4) оценить каждую сторону по отдельности;

5) оценить величину чистой синергии;

6) обеспечить получение добавленной стоимости.

Подтверждение стратегической обоснованности

Очень часто возможность приобрести какой-то бизнес появляется довольно случайно, и поэтому возникает искушение тут же переходить к проведению полной проверки.

Этому сильному желанию надо помешать. Поглощение требует больших затрат времени и ресурсов. Вы не можете одновременно заниматься множеством вопросов.

Поэтому вначале нужно как бы сделать шаг назад, оглядеться и подтвердить стратегическую обоснованность этого варианта, а также оценить – с учетом этой обоснованности – действительно ли потенциальная цель для поглощения является самым перспективным кандидатом для этого.

В ходе решения этой первой задачи надо сделать три шага – получить ответы на три следующих вопроса.

1. Каковы ваши стратегические цели?

2. Поможет ли данное поглощение достичь эти цели?

3. Каковы ваши сильные стороны, которые вы можете тиражировать?

Займитесь каждым вопросом по очереди.

Каковы ваши стратегические цели? Анализ того, насколько обоснованным было поглощение, проводится довольно часто, и обычно по результатам выделяются следующие основные цели:

• получить доступ к новым рынкам/продуктам;

• овладеть новыми навыками/приемами;

• добиться экономии;

• более широко распределять риски;

• снизить уровень конкуренции.

Мотивация для совершения поглощения может быть наступательной, оборонительной (например, если вашей целью является снижение уровня конкуренции) или смешанной. Какой вариант вы выберете?

Поможет ли поглощение достичь ваших целей? Можно выделить четыре широких альтернативных способа достижения ваших целей в бизнесе, у каждого из которых имеются свои плюсы и минусы (см. табл. 60.1). Является ли поглощение лучшим вариантом для вас?

Каковы ваши сильные стороны, которые вы можете тиражировать? Вам нужно выявить такие сильные стороны и все слабые места, затрудняющие ваши действия. Такая информация поможет вам определить и оценить виды синергии, которые реально можно достичь в этом процессе позже.

Таблица 60.1

Стратегическое обоснование поглощения

Ваши переносимые на другие объекты сильные стороны могут относиться к НИОКР, операционной эффективности, маркетингу, масштабам дистрибьюции, финансовому контролю. Наглядным классическим примером этого рода, появившимся несколько лет назад, было применение компанией Nestle своих сильных сторон в маркетинге и дистрибьюции, которыми она воспользовалась для продвижения ассортимента качественных продуктов, продаваемых под брендом Rowntree. Такой же обоснованный подход повторила, убрав явно противоречивые составляющие, и Kraft после поглощения в 2010 г. Cadbury.

Выбор правильного объекта для поглощения