Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

64. Стратегически ценные ресурсы (Коллис и Монтгомери)

Полезные инструменты

65. Стратегически особые ресурсы (Барни)

66. Отличительные характеристики (Кай)

67. Отличительные компетенции (Сноу и Хребиньяк)

68. Динамические характеристики (Тис, Пизано и Шуэн)

69. Заблаговременно подготовленные и неожиданные стратегии (Минцберг)

70. Верность своему призванию (Питерс и Уотерман)

71. Прибыль, обеспечиваемая ключевой деятельностью (Зук)

72. Организация, ориентированная на рынок (Дэй)

73. Ценностные дисциплины (Трейси и Вирсема)

74. Прорывные технологии (Кристенсен)

75. Конкурентное сотрудничество (Бранденбургер и Нейлбафф)

76. Этапы развития и кризиса роста организации (Грейнер)

77. Хорошая стратегия, плохая стратегия (Румельт)

78. Инновационные точки кипения (Граттон)

79. Стратегия ориентирования или анимации (Каммингс и Уилсон)

80. Спираль знания (Нонака и Такеучи)

81. Восемь этапов изменений (Коттер)

Занимается ли ваша фирма многими видами бизнеса?

Если да, этот раздел для вас очень полезен. До этого вы старались устранить свой стратегический разрыв путем улучшения своей конкурентоспособности в каждом своем виде бизнеса (раздел 7). Тогда речь шла о бизнес-стратегии. Теперь настало время перейти к корпоративной стратегии.

В корпоративной стратегии выделяются две научных школы, в каждой из которых уже созданы свои наборы инструментов и свои подходы к проведению разных видов анализа.

• Школа рыночного позиционирования: ее представители считают, что стратегия должна быть сфокусирована на уровне отдельного бизнеса, на котором фактически и ведется вся конкуренция, а корпоративная стратегия должна быть ограничена планированием портфеля.

• Школа ресурсного фундамента: ее представители полагают, что стратегия должна быть сфокусирована на использовании ресурсов и характеристик (или «компетенций») корпорации в целом.

У обеих школ есть свои достижения, и поэтому в этом разделе мы постарались взять лучшее у каждой из них. Было выбрано шесть основных инструментов.

• Три из школы рыночного позиционирования: оптимизация корпоративного портфеля, создание стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов, гексаграмма корпоративной реструктуризации, предложенная McKinsey.

• Один инструмент, доказавший свое сильное влияние, взят из школы ресурсного фундамента (ключевые компетенции Хэмела и Прахалада).

• Один инструмент, который попытался объединить обе школы (стратегически ценные ресурсы Коллиса и Монтгомери).

• И еще один, который относится к обеим школам, поскольку в нем подчеркивается важная роль центра или «родителя» в создании ценности с помощью как ресурсов, так и управления портфелем (создание родительской ценности Гулда, Кэмпбелла и Александра).

В этом разделе также объясняется и множество других стимулирующих инструментов, от вариантов, предложенных Барни, Деем и некоторыми другими авторами, которые подчеркивают важность управления ресурсами, до получивших очень быстро признание прорывных технологий Кристенсена, от известной концепции зрелых и только формирующихся стратегий Минцберга до горячих точек для инноваций Граттон.

59. Оптимизация корпоративного портфеля

В начале 1980-х гг. новый главный исполнительный директор (СЕО) General Electric Джек Уэлч обратился за советом к гуру в области менеджмента Питеру Друкеру. В ответ на его просьбу тот задал ему два вопроса. «Если бы у вас еще не было этого бизнеса, занялись бы вы им сегодня? Если ваш ответ является отрицательным, что вы собираетесь теперь делать с этим бизнесом?»

Обдумывание Уэлчем этих вопросов привело его к созданию своей корпоративной стратегии: каждый вид бизнеса в GE должен занимать первое или второе место в своей области. Если этого нет, необходимо принимать меры: повышать рейтинг до указанного уровня, продавать бизнес или закрывать его.

Его стратегия оказалась успешной, хотя и жесткой. «Нейтронный Джек», как прозвали Уэлча, за первые четыре года своей работы в должности СЕО уволил около четверти персонала GE и каждый год расставался с менеджерами, чьи показатели деятельности были недостаточно высокими. Однако это дало свои плоды: за 23 года руководства компанией ему удалось увеличить ее рыночную капитализацию в 30 раз. К тому же GE стала самой крупной по стоимости компанией мира.

Корпоративная стратегия редко реализуется в таком предельном варианте. Однако ее основная цель в любом случае остается одной и той же: оптимизировать корпоративный портфель, чтобы добиться максимальной стоимости для акционерной группы.

Инструменты корпоративной стратегии предназначены для изучения разных аспектов бизнес-стратегии. Если в основе бизнес-стратегии лежит попытка определить, каким образом бизнес может добиться устойчивого конкурентного преимущества, то корпоративная стратегия стремится получить ответы на три главных вопроса.

1. В какие виды бизнеса следует инвестировать (на что нужно тратить ваши редкие ресурсы)?

2. Какие виды бизнеса следует удалить из вашего портфеля или, наоборот, добавить в него?

3. На каких общих для всех видов бизнеса ресурсах или характеристиках следует сосредоточить основное внимание?

Вторым из этих вопросов мы займемся при рассмотрении следующего инструмента – создания стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов. Третьим – когда перейдем к ресурсному обоснованию стратегии. В этом же параграфе мы займемся изучением того, в какие виды бизнеса целесообразно инвестировать.

Вы уже знакомы с инструментами, нужными для решения этой задачи. До этого вы ими пользовались для определения оптимального баланса продуктовых/рыночных сегментов для отдельного бизнеса (см. раздел 6). Теперь же вы познакомитесь с тем, как некоторые из этих инструментов можно использовать для определения оптимального баланса видов бизнеса, имеющихся в рамках всей корпорации.

Основные из них повторно показаны на рис 59.1. Это:

• матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey), см. инструмент 36;

• матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа), см. инструмент 37;

• матрица стратегических условий (Arthur D. Little), см. инструмент 40.

С помощью этих инструментов вы разберетесь с тем:

• в какие виды бизнеса вам целесообразно инвестировать;

• какие виды бизнеса вам следует сохранять и улучшать показатели их деятельности;

• от каких видов бизнеса вам лучше избавиться;

• в какие виды бизнеса вам целесообразно войти самостоятельно или через поглощение.

Вам следует пользоваться набором этих инструментов так же, как и до этого (см. раздел 6), только везде заменить слово «бизнес» на «сегмент».

Однако есть один аспект, отличающий корпоративную стратегию от бизнес-стратегии: в ней есть возможность покупки и продажи отдельных видов бизнеса. Конкретные инструменты, применяемые при слияниях, поглощениях и союзах, разбираются в следующем подразделе, но основные положения корпоративной стратегии, связанные со слияниями и поглощениями (mergers and acquisitions – M&A), полезно рассмотреть уже здесь.

Рис. 59.1. Инструменты для планирования корпоративной стратегии

Рис. 59.1 (Окончание)

Существуют три основных вида стратегий M&A.

1. Горизонтальная интеграция: вы объединяетесь с аналогичным производителем, который является вашим прямым или косвенным конкурентом, чтобы упрочить совместную конкурентную позицию.

2. Вертикальная интеграция: вы объединяетесь с организацией, которая в цепи стоимости действует либо выше вас, либо ниже вас, чтобы получить более сильный контроль над рынком.

3. Диверсификация: вы объединяетесь с участником вообще из другого рынка, но с которым у вас значительная совместимость по ресурсам или характеристикам, чтобы добиться выгод за счет синергии.

Самым часто встречающимся вариантом M&A является горизонтальная интеграция. В некоторых случаях лучше работает вертикальная интеграция (например, операторы мобильной телефонной связи действуют и как розничные продавцы), но в других она неприменима (например, производитель кухонной мебели Magnet, чьи попытки в конце 1980-х гг. пробиться в число лидеров своего рынка с помощью этого варианта оказались для нее почти фатальными). Диверсификация была модным направлением в 1970-е и 1980-е гг., когда ее проповедовали такие компании, как Hanson, Tomkins и им подобные, но, как оказалось, эта стратегия относится к числу «недолго живущих», так как приходится объединяться с фирмами, чьи системы финансового планирования не соответствуют вашим стандартам.