Генри Калеро - Новое искусство переговоров
В истории есть отличный тому пример. Римские лидеры убеждали покоренные нации в том, что поражение в битве пойдет им на пользу. После успешных военных кампаний римские полководцы всегда стремились уверить покоренные народы в преимуществах получения статуса граждан великой Римской империи по сравнению с проигрышем в войне. Ибо это, как они обещали, означало защиту, более высокую культуру и многое другое.
Если вы являетесь лидером, то нет смысла требовать от своих подчиненных молчаливого и беспрекословного повиновения. Большинство военных историков считает, что во время Второй мировой войны проблемы в кампании Адольфа Гитлера начались с того, что в его окружении стало слишком много командных игроков. Как следствие, полного и искреннего согласия с военными планами по вторжению в Россию не было. По мере возрастания проигранных сражений, никаких изменений в военную стратегию и тактику не вносилось. Естественно, современный мир благодарен за то, что эти члены команды не стали ее лидерами. Однако вы понимаете, что именно мы имеем в виду.
Лидер делегации переговорщиков не должен искать никакой крамолы в том, что далеко не все члены его команды будут всегда единогласно соглашаться с предложенным им порядком действий на переговорах или распределением ролей. Если же все будут следовать исключительно запланированной процедуре, словно цыплята за наседкой, при этом не делясь своим мнением с ведущим переговорщиком, то у команды возникнут серьезные проблемы.
Можно ли распределить груз лидерства? Конечно. Если участник команды заметит, будто что-то идет не так, как ожидалось, значит, необходимо сделать перерыв и обговорить детали. В такие моменты очень важно суметь убедить своих коллег в необходимости что-то поменять и откорректировать. В этом и заключается командная работа. И, соответственно, каждый участник команды может в определенной ситуации выступать лидером.
К сожалению, бывает, что эго ведущего переговорщика зашкаливает, и он не прислушивается к мнению команды. Когда такое происходит, как правило, переговоры заканчиваются крахом. Печально, что значимость командной работы в переговорах многие так и не понимают. А ведь она объединяет людей и становится скрепляющим элементом их совместной работы над общей целью.
Один весьма известный генеральный директор крупной организации считает, что руководитель группы должен набирать в команду таких участников, которые смогут выдвигать несхожие точки зрения и подходы. Это, в свою очередь, станет залогом участия всей команды в принятии решения. Однако он отметил, что порой участник, выступающий «адвокатом дьявола», настолько увлекается своей ролью, что никак не может остановиться. В таких случаях руководитель группы должен проявлять осторожность как в присутствии всей группы, так и на закрытых совещаниях, стараясь, чтобы доверие и мнение большинства склонилось на его сторону. В мире мало лидеров, которые понимают, что они являются своего рода «серводвигателями», и их главная задача – удерживать команду вместе и подталкивать ее в правильном направлении.
И наконец, одним из самых трудных аспектов лидерства является поддержание лояльности членов команды. Лояльность, проявляемая лицом в отношении компании, несовместима с лояльностью к самому себе. Необходимо соблюдать баланс в обоих случаях, чтобы следовать собственным амбициям и поддерживать репутацию члена команды. Когда все находится в равновесии, из человека получается отличный командный переговорщик. Будучи руководителем группы, ищите людей с таким равновесием.
Общение
Поскольку передавать друг другу записки в ходе переговоров нежелательно, то для обмена мыслями необходимо общаться. В процессе общения можно отметить три момента:
1) сказанное соответствует тому, о чем мы подумали;
2) сказанное идет вразрез с нашими мыслями; или
3) услышанное отличается от того, что мы действительно хотели сказать присутствующим.
Далее, в процессе переговоров к любому существующему вербальному общению нужно учитывать еще и невербальное. Иногда оно усиливает и дополняет сказанное, иногда противоречит ему. Когда оба сообщения соответствуют друг другу, мы считаем, что сказанное правдиво и искренне. Если сообщения противоречивы, то мы не склонны верить сказанному. Поэтому следите за тем, насколько грамотно вы общаетесь со своей группой, не подаете ли ей противоречивые сигналы, изъясняетесь ли честно и понятно, следите ли за языком своего тела так же, как и за вербальной речью.
Заключительным тезисом о команде и общении в ней станет визуализация, являющаяся ключом к преодолению недопонимания в ходе обмена информацией. Если вы способны описать свои мысли, создав «словесную картину», то слушающие воссоздадут ее в воображении. Иными словами, по возможности используйте описательную речь. Это поможет вам в ходе переговоров лучше общаться со своей командой и противоположной стороной.
Взаимопомощь
Джеймс Уотсон, получивший вместе с Фрэнсисом Криком Нобелевскую премию за открытие структуры молекулы ДНК, заметил: «Невозможно достичь чего-то нового, действительно представляющего интерес, без взаимопомощи». Очень трудно дать конкретное определение взаимопомощи, впрочем, как и любви. Она может быть оказана, когда совершенно незнакомый человек подтолкнет ход ваших мыслей в нужном направлении, тем самым способствуя решению проблемы, ранее казавшейся неразрешимой. Или она присутствует во взаимоотношениях в течение нескольких лет, то есть при длительных отношениях, например, в случае с Роджерсом и Хартом, создававшими чудесные мюзиклы для бродвейских шоу.
Основная цель взаимопомощи – разрешать вопросы, создавать и обнаруживать нечто новое. Во многих командных переговорах участвуют люди с различными навыками, опытом и подготовкой. Каждый должен внести свой вклад в успех команды, как от каждого футболиста требуется высшее мастерство, результатом которого становится забитый гол. Удивительное в подобном вкладе является то, что для преуспевания участникам вовсе не обязательно хорошо относиться друг к другу.
Классическим тому примером является творческий тандем драматурга Гильберта и композитора Салливана, авторов комических опер. Доподлинно известно, что они недолюбливали друг друга и весьма охотно рассказывали всем, что каждый думает о другом. Но это не мешало их плодотворному сотрудничеству и созданию великолепных мюзиклов, исполняемых ежегодно и в Англии, и в США.
Любопытно, но когда людям приходится работать вместе для достижения общей цели, они редко оценивают взаимопомощь. Очевидно, причина кроется в нашем ориентировании на сотрудничество, и поэтому мы редко думаем о том, что оказываем друг другу помощь, взаимодействуя с окружающими и внося собственный вклад в общее дело. Скорее всего, это происходит благодаря нашему обучению в начальной школе, ведь именно тогда учителя делали упор на сотрудничестве и координации действий с одноклассниками. В результате такое поведение стало для нас обычным и повседневным.
Проанализировав данные записей учебных занятий, мы выяснили, что командная взаимопомощь в наибольшей степени проявляется в неформальной и раскрепощенной обстановке, когда человек чувствует себя комфортно, выражая открытое несогласие без боязни вызвать осуждение или неодобрение и внося стоящий вклад в общее дело.
Творчество
Однажды Хэнк спросил генерального директора, какая из его управленческих функций самая важная. Ответ был краток и емок: «Моей основной функцией управления как руководителя является вскрывать заблокированные головы». Для людей естественно закрываться от всего, что им не нравится, не интересно и чего они не знают. Большинство из нас предпочитают окружать себя знакомыми и приятными людьми и предметами. Нам свойственно отбрасывать вещи неизвестные, опасные или пугающие. Но мы считаем, что именно это способствует зарождению творчества. Как говорил Авраам Линкольн, «мы освобождаем себя от укоренившихся способов мышления».
Вот когда необходимо знание принципов «не здесь изобретено» (НЗИ) и «не здесь придумано» (НЗП). Другими словами, если не мы придумали концепцию, идею, метод и так далее, то пользы это нам не принесет. Этот базовый принцип воздействует не только на отдельных людей, но также на группы и организации. Его действие всегда однозначно: он является барьером для творчества.
Мы провели множество семинаров в Австралии и Новой Зеландии и как-то услышали классический пример проявления творчества в одной компании, которая заключала договор на строительство электростанции. На последней стадии переговоров с заказчиком им заявили, что договор будет заключен, если они снизят расходы на строительство жилых помещений для рабочих со стройплощадки. В компании потратили несколько дней, внимательно взвешивая все затратные пункты – работа, материалы, перевозки, поставки, оборудование и прочее – с целью найти, где же все-таки возможно сокращение расходов. Единственное, что не оценивалось, – стоимость строительства помещений для проживания рабочих, которые должны были работать и проживать на стройплощадке.
