Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке
Рассеивание инноваций генерирует идеи, не учитывающие экономической целесообразности или их соответствие потребностям клиента или другу другу. Таким образом, эти идеи создают фрагментированные бизнес-позиции, которые не соединены друг с другом и лишь в общих чертах связаны с активами компании. И наоборот, сосредоточение инноваций генерирует идеи, которые сливаются с областями, которые определены потребностями клиентов, и активами, которые обеспечивают компанию преимуществами. Компания, построенная через сосредоточение инноваций, сначала закладывает фундамент нового роста, поддерживаемый твердым ядром активов, а затем строит на нем, расширяя свой масштаб постепенно и методично.
Это не относится к поощрению в людях того, чтобы «сходить с ума» или «принимать крутые меры». Все, что нужно, – это поиск баланса: множество освобожденных инноваций, но в определенной области и обоснованных в бизнес-смыслах.
Заметьте, что сосредоточенные инновации не означают делание больших ставок «все или ничего» на радикальные сервисные или технологичные прорывы. Большинство организаций и потребительских групп не готовы к таким шагам. Это и есть единственная причина, по которой они редко преуспевают. Вместо того чтобы стрелять по луне, создайте платформу нового бизнеса и наблюдайте за постоянными, возрастающими возможностями, которые возникают из нее, ровно так, как OnStar расширяет свои предложения от охранных сервисов до информационных и развлекательных.
В подходе Johnson Controls к низовым инновациям можно разглядеть одну эффективную модель. Компания не только вдохновляет своих людей тратить время на необычные пути исследований, но и устанавливает процесс оценки, который разделяет победные идеи от проигрышных и сосредоточивает деятельность вокруг ее установленных бизнес-позиций.
Джим Гешке, вице-президент и главный менеджер по электронике в JCI, описывает процесс следующим образом: «Подумайте о Johnson как об инновационной машине. Передняя часть имеет крепкую серию ворот, через которую должна пройти каждая идея. Сначала у нас будет много идей и будет потрачено немного денег на каждую из них. После того как они становятся более конкретными, идеи проходят через ворота, где принимаются решения пропускать их дальше или нет. Множество идей отфильтровывается, так что становится гораздо меньше единиц и затраты на каждую из них увеличиваются. Проще говоря, ворота состоят из кросс-функциональных команд, основанных в рамках бизнес-подразделения, которые время от времени встречаются для обсуждения новых идей и оценки прогресса по каждой инициативе. Эта команда принимает важнейшие решения о финансировании».
«Несколько месяцев спустя, – продолжает Гешке, – каждая идея столкнется с новыми воротами. Если она пройдет, то это означает, что это серьезная идея, которую мы собираемся развивать. Затем финансирование увеличивается на порядок, а количество идей на порядок уменьшается.
Ко времени, когда вы достигаете конечных ворот, необходимо иметь достоверный бизнес-пример, чтобы получить одобрение. В определенный момент в процессе разработки мы идем с нашей идеей к клиентам и спрашиваем их, что они думают. Иногда они говорят, что «это ужасная идея, забудьте про нее». А в другой раз они скажут: «Это фантастика, хочу миллион таких».
Заметьте, что процесс инноваций JCI не начинается с опроса клиентов, фокус-групп или другой формализованной обратной связи. Она и не нужна. Инженеры JCI постоянно работают на местах с клиентами и получают постоянный анализ от ключевого исследовательского отдела компании. Погружение в потребности клиента подразумевает, что почти каждая инициатива нового роста, запущенная Johnson, по крайней мере в какой-то степени соотносится с реальностью клиента.
Johnson предоставляет людям в организации широту для проталкивания проекта настолько далеко, насколько он может пройти, даже когда спрос клиента не очевиден. «HomeLink послужила первым примером этого, – объясняет Гешке. – Система являлась продуктом, который никто напрямую не спрашивал. Но мы признали, что в современных автомобилях прекрасные интерьеры очень гармонизируют, даже если у вас имеется это уродливое дополнительное приспособление – система дистанционного открытия дверей гаража, закрепленная на козырьке. HomeLink легко интегрирована в козырек или в переднюю панель и совместима с любым открывателем дверей гаража, созданным за последние 30 лет. Это было значимым вызовом для нас, и ни один клиент не был опрошен для этого. Но мы потратили несколько миллионов долларов и надеялись, что автопроизводители проглотят».
Они так и сделали. HomeLink теперь доступна на более чем 150 различных автомобильных моделях от разных автопроизводителей.
Если идея разворачивается у ворот и не проходит их, это не рассматривается как провал или карьерная неудача. Это обычное явление, и все это знают. «Мы многому научились на ошибках, – объясняет Гешке. – Поэтому, если вы не проходите ворота, это не воспринимается как промах; это воспринимается как удар, потому что теперь мы знаем, что не следует делать.
Мы в целом принимаем неудачу и подталкиваем людей совершать ошибки как можно быстрее, прежде чем последствия становятся серьезными».
Является ли система инноваций Johnson единственной или самой лучшей? Не для каждого бизнеса. Вам необходимо подстраивать ваши методы контроля на входе под экономические и рыночные реалии вашей отрасли. Ваш процесс нового роста важен во всех отношениях для будущего вашей компании, как и ваш производственный процесс или процесс финансового анализа, и он заслуживает такого же внимания.
Управление вовлеченностью: поддержка высокого уровня для инициатив роста
Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте. И большинство едва ли вообще тратят время на выращивание новых форм роста.
Это все потому, что рост является трудной задачей. Он подразумевает ведение организации, руководства и даже инвесторов через неудобные формы перемен. Он требует активного постоянного участия топ-менеджеров, которые должны быть готовы заметно поддерживать новый бизнес своим временем, личным наставничеством и политическим капиталом. Серьезное испытание заключается в том, смогут ли они уговорить остальную часть организации вытерпеть все невзгоды поддержки новой инициативы по важному направлению.
Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте.
Рассмотрите три альтернативных подхода к построению нового миллиардодолларового бизнеса и решите, каким образом вы будете поддерживать данные подходы.
1. Новый продукт разработки и исследований. Действующая производственная фирма, стремящаяся к такому пути роста, обычно создает команду по развитию бренда или продукта, укомплектованную технически талантливыми и креативными людьми, разрабатывает системы для примерного контроля и отслеживания их работы и обычно инвестирует 300 млн долларов и больше в проект. Шансы на успех: хорошие.
2. Предпринимательский стартап. Данный подход к росту обычно подразумевает команду, состоящую из 10–30 преданных делу, талантливых людей, работающих как сумасшедшие, чтобы реализовать личное видение. Они находятся под надзором одного и более специалистов по венчурному капиталу, имеющих опыт в создании компаний и вооруженных инвестиционными средствами от 10 до 100 млн долларов. Шансы на успех: достаточные.
3. Инициатива роста. Большинство крупных компаний, пробующих данный подход, назначают полдюжины сотрудников на проект. Это обычно сильные игроки, но не лучшие таланты компании. Они, как правило, посвящают половину своего времени инициативе, а прямой вклад топ-менеджмента минимален. Корпоративные инвестиции колеблются между нулем и несколькими миллионами долларов. Шансы на успех: близки к нулю.
Если вы придирчивы к мелочам во всем, что касается перспектив нового роста вашей компании, сравните ваши прошлые инвестиции в инициативы роста с данными предложениями. Какая картина наиболее близка к практике вашей компании? Это помогает описать ваш опыт?
Инициативы нового роста заслуживают ресурсы, соизмеримые с их важностью. Большинство крупных компаний тратят сотни миллионов, если не миллиардов, долларов на разработку и исследования продуктов, не имея какой-либо уверенности, что затраты принесут прибыль, и не думая о сроках, когда это случится. И наоборот, большинству инициатив нового роста не хватает финансирования. Они подвергаются обременительному бюджетному контролю и подводятся под невыносимо высокие стандарты требований к окупаемости.
