Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Как менеджер среднего звена вы являетесь частью наиболее сильной сети в вашей корпорации. Когда Гарри Трумэн оставил президентское кресло, он отметил, что его преемник, Дуайт Д. Эйзенхауэр, будет немного потрясен. «Он будет сидеть на рабочем месте и давать распоряжения, – предсказал Трумэн, – а затем обнаруживать, что ничего не происходит».

Многие вызывающие жалость генеральные директора получили урок от Трумэна. Правда заключается в том, что в большинстве организаций ничего не происходит, если менеджеры среднего звена не хотят, чтобы это происходило. Они являются теми людьми, которые переносят корпоративную стратегию в реальные практические планы; это те, кто нанимает, увольняет, мотивирует, тренирует, дает наставления, вдохновляет; руководит сотрудниками первой линии; а также определяет своим действием или бездействием воплощение на практике последнего указания генерального директора.

Данная реальность может разочаровывать топ-руководителей, но для менеджеров среднего звена она должна сильно расширять их возможности. Вы и ваши коллеги держите судьбу корпорации в своих руках, если только осознаете свои возможности и пускаете их в ход.

Как вы можете использовать ваш статус в качестве части сети среднего менеджера для роста следующего поколения для вашей компании? Представляем три варианта.

1. Поддерживайте таких, как Кэти, во всей вашей организации. Будьте начеку для умных идей роста, где бы они ни возникли, и оказывайте им словесную поддержку, уделяйте свое время и свою энергию.

2. Заручитесь поддержкой других менеджеров среднего звена для вашего собственного движения в направлении роста. Рассказывайте о новых инициативах, которые вы запускаете, как это сделала Кэти, и не стесняйтесь просить другие отделы вкладывать необходимый объем их уникального опыта и возможностей в вашу инициативу.

3. Создайте мышление и поведение, ориентированное на рост всей компании. Сознательно работайте над тем, чтобы создать позитивный тон в вашем вертикальном и горизонтальном взаимодействии по корпоративной иерархии. Показывайте собственным примером, как личности и организация в целом могут научиться расширять свои умения в новых прибыльных направлениях.

Мы начали эту главу с довольно мрачной картины проблем, с которой сталкивались менеджеры среднего звена в нерастущем бизнесе. Картина была реальной. Мы приблизились к оптимистичной картине огромных возможностей для менеджеров среднего звена. И это также является реальным. Какая реальность будет в будущем, во многом зависит от вас.

Было бы хорошо пообещать безоблачное будущее для менеджеров среднего звена, которые решают остаться и работать над созданием нового роста для нерастущих компаний. Но помните, что, если вы последуете этой дорогой, ваша центральная роль состоит в том, чтобы служить в качестве свечи в корпоративном двигателе (а ни одна искра никогда не производилась без зажигания).

Так что можно ожидать сопротивления, неудач, провалов, ошибок и неопределенности. Но если вы будете следовать по пути среднего менеджера с энергией и целостностью, мы можем обещать: что бы ни случилось, вам точно не будет скучно. А еще немного удачи, и вы можете обнаружить себя на переднем плане корпоративного обновления.

Глава 12

Работа менеджера высшего звена: создание операционной системы для роста

Если вы генеральный директор, топ-менеджер или член правления в солидной компании, возможно, вы чувствуете себя сейчас не совсем комфортно.

В предыдущих двух главах мы посмотрели на темную сторону корпоративного баланса – скрытые пассивы, которые душат возможности нового роста в большинстве компаний. Мы также подчеркнули критически важную роль вдохновленного менеджера среднего звена и тех внутренних сражений, которые они должны выиграть, чтобы привнести инновации в жизнь.

Возможно, вы поймали себя на мысли: неужели действительно настолько тяжело осуществить инновации в нашей компании? Мы создали действующую систему, которая не приветствует новый рост?

Конечно, только люди, которые подчиняются вам, могут ответить на эти вопросы. А они могут как захотеть сделать это, так и нет… в зависимости от уровня доверия и открытости, которые вам удалось установить. Если у вас обычная компания, то картина, описанная в предыдущих двух главах, реалистична.

Таким образом, что вы можете сделать?

Большинство топ-менеджеров на интуитивном уровне знают, что полагаться на вдохновленные усилия нескольких инакомыслящих менеджеров (такого рода мировых Кэти) для поиска и взращивания возможностей нового роста недостаточно. В большинстве компаний число талантливых индивидуальностей можно пересчитать по пальцам… и все они слишком часто покидают компанию, когда уровень разочарования доходит до предела. Возложение всей тяжести перемен на нескольких диссидентов приведет только к дальнейшей стагнации.

Успех в создании нового роста все снова и снова требует, чтобы ваша организация развивала действующую систему по идентификации, формированию и взращиванию инициатив нового роста. А ответственность за разработку такой действующей системы лежит на команде топ-менеджеров и в конечном счете на генеральном директоре. Если вы являетесь членом этой команды, то представьте, что теперь на протяжении всей главы вы занимаете позицию директора по росту. Все, о чем мы говорим здесь, концентрируется на этой роли.

Разумеется, достижение этой цели не является простой задачей. Топ-менеджеры поглощены решением ряда действительно острых вопросов.

• Каким образом вы создаете инициативы по инновационному росту, не переставая концентрироваться на основном бизнесе?

• Как вы реагируете на давление необходимости получать краткосрочную прибыль, при этом финансируя инициативы роста, которые могут не обеспечить быстрой прибыли?

• Как вы поддерживаете инновационных мыслителей и любителей рисковать, не забрасывая при этом основной бизнес?

• Как вы разделяете по-настоящему перспективные возможности для роста от шагов, которые могут угрожать компании или скорее всего произведут лишь незначительные улучшения?

Успех в создании нового роста все снова и снова требует, чтобы ваша организация развивала действующую систему по идентификации, формированию и взращиванию инициатив нового роста.

Напряженность, отраженная в этих вопросах, реальна. Управление по этим линиям разлома является долгосрочным предметом, а не проблемой, которая может быть решена раз и навсегда, а также не существует универсального набора формул, который подошел бы всем компаниям. Уравнение роста, которое сработает для Cardinal Health, отличается от того, которое подойдет для Johnson Controls.

Однако изучение практики этих и других компаний, достигших роста за счет стратегий инновации спроса, предоставляет несколько руководящих принципов, на основе которых другие компании могут учиться. Далее перечислены шесть основных принципов, которые топ-менеджеры могут применить при развитии инициатив нового роста, а также которые могут быть использованы членами правления при оценке и консультации команд управленцев, которые они направляют.

Основы: операционная эффективность

Компания, заинтересованная в разработке стратегии нового роста, должна начать с пересмотра и укрепления сильных сторон своего основного бизнеса. Парадоксально? Да, но это является вашим основным бизнесом, который обеспечивает доступ к сфере потребностей более высокого порядка. Никакой продажи продукта, никакого обслуживания, связанных с потребностями. Имея эффективный прибыльный основной бизнес, основанный на высококачественных продуктах и услугах, вы заработаете разрешение от акционеров и клиентов двигаться дальше.

Операционная эффективность также создает средства, необходимые для поддержки инициатив нового роста. Возьмем в качестве примера Cardinal Health. Даже когда компания развивала обширные новые предприятия, она постоянно объединяла и улучшала фармацевтические центры дистрибуции в самом центре основного бизнеса. Оглядываясь назад, в 1994 год, мы увидим, что Cardinal Health поддерживала 40 дистрибьюторских центров со средними годовыми продажами у каждого в 125 млн долларов. В 2001-м она держит только 24 центра со средними годовыми продажами в 1,4 млрд долларов каждый, или, проще говоря, почти утроила показатели. Cardinal Health планирует довести этот показатель по среднему дистрибьюторскому центру до 2 млрд долларов в течение нескольких следующих лет.

Каждый доллар, сэкономленный на дистрибьюторских затратах, становится долларом, доступным для инвестиций в новый рост. Эта непрекращающаяся концентрация на эффективности позволила Cardinal Health оставаться прибыльной компанией и финансировать новый рост, даже когда валовая прибыль по отрасли в целом упала.