Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке
Каждый доллар, сэкономленный на дистрибьюторских затратах, становится долларом, доступным для инвестиций в новый рост. Эта непрекращающаяся концентрация на эффективности позволила Cardinal Health оставаться прибыльной компанией и финансировать новый рост, даже когда валовая прибыль по отрасли в целом упала.
Таким образом, достижение нового роста не повод для пренебрежения производительностью основного бизнеса. Совсем наоборот.
При запуске инициативы нового роста вам необходимо удвоить операционные усилия. Но остерегайтесь ловушек на другом конце – использования усилий по основным операциям в качестве отговорки для откладывания серьезных шагов по новому росту. Это легко может стать постоянным образом мышления, по мере того как руководство концентрируется на бесконечном потоке инициатив, затрагивающих качество и производительность, получая меньшую отдачу от основного бизнеса и пренебрегая фундаментом для будущего роста.
Это является поиском тонкого баланса – долгосрочной дисциплиной, а не одноразовой установкой.
Боб Ромаско является генеральным директором, который много думал об этом балансировании. С 1998 по 2001 год он возглавлял переворот по инициации нового роста в Direct Marketing Services (подразделение JCPenney, которое теперь принадлежит Aegon USA). Ромаско видит большинство предприятий как два блока: первый блок, который воплощает существующую бизнес-модель, и второй, который формирует будущее. Если рассматривать схематично, то главная задача генерального директора состоит в том, чтобы помочь первому блоку найти деятельность для создания капитала, а потом перебросить доход, необходимый для поддержки второго блока. Выражаясь иначе, это подразумевает необходимость разъяснить каждому в организации, к какому блоку он подходит, и позволить каждому увидеть его важность в любом случае.
«Ребята из первого блока никогда не должны чувствовать, что они скучные люди старого порядка, которых используют для поддержки классных ребят будущего из второго блока», – говорит Ромаско. Работа директора по росту заключается в том, чтобы держать всю картину под наблюдением и в балансе таким образом, чтобы люди могли усердно сосредоточиваться на своих узкоопределенных ролях.
Ориентация на операционную дисциплину не может ограничиваться основным бизнесом. Лучшие инноваторы роста привносят тщательную дисциплину и в новый рост, развивая творчество и воображение во взаимосвязи со структурированным процессом для определения, оценивания и развития возможностей роста.
В Clarke American, например, ежегодный процесс по развитию новых услуг соединен со схемой стратегического видения, которая обновляется каждые три-пять лет. В своем процессе постановки и планирования целей Clarke American определяет конкретные действия и сроки исполнения, а команда топ-менеджеров коллективно каждый месяц отслеживает прогресс на основе плана. Как поясняет генеральный директор Чарльз Корбелл, «смелые планы – это определенно важно. Но вам нужно опускать это до: что я собираюсь делать в этом году, чтобы достичь прогресса?»
Источники: поручение нового роста на операционном уровне
Возложение полной ответственности за рост на команду по корпоративной стратегии или бизнес-развитию редко работает. Таким командам обычно недостает влияния, операционного опыта, доверия и финансирования, необходимых, чтобы самим возглавить усилия по реальному новому росту. Если вы сомневаетесь в этом, подумайте о вашей собственной компании.
Вы когда-нибудь вытаскивали несколько ваших самых динамичных и перспективных молодых руководителей из операционных подразделений и просили их войти в группу по стратегии и развитию? Когда приходит время бюджетного кризиса, является ли финансирование этой группы неприкосновенным? Наверное, нет.
В Cardinal Health не существует корпоративного отдела, ответственного за рост нового бизнеса. Наоборот, каждый в компании, начиная с исполнительного директора Боба Уолтера и до самого низа, ставит вопрос роста в ежедневные решения. Как объясняет Уолтер: «Не только вы должны делать стратегию частью ежедневной дисциплины, но и стратегия должна быть определена операционными менеджерами, которые находятся ближе к клиенту, поставщику, отраслевым отношениям и к среде».
Это хорошо звучит в теории. Но попробуйте вызвать операционных менеджеров вашей фирмы и спросить их, как много свободного времени им приходится посвящать идеям нового роста. (Мы рекомендуем держать ухо на небольшом расстоянии, когда будете делать это.) Так каким же образом Cardinal Health заставила операционных менеджеров сосредоточиться на стратегии роста?
Одним из способов является применение показателей и стимулирования, которые делают операционных менеджеров ответственными за рост их бизнесов. Производительность каждого менеджера Cardinal Health непосредственно измеряется двумя показателями роста – абсолютный рост и относительный рост.
Абсолютная величина роста является важной, потому что она поддерживает общее финансовое здоровье, генерирует прибыль для реинвестирования в бизнес и помогает привлечь и мотивировать лучшие таланты. Относительная величина роста также важна, потому что Cardinal Health конкурирует в быстрорастущем секторе здравоохранения. Ситуация, когда рост имеет высокие абсолютные показатели и при этом отстает от показателей роста, всегда была недопустимой в Cardinal Health. Такая ситуация означает, что со временем компания уступила бы свои позиции конкурентам.
Конечно, комбинация обоих показателей более содержательна, чем любой из показателей по отдельности. И в обоих показателях уровень требуемого роста может быть назван реалистичным – трудным, но достижимым в контексте бизнеса в реальном мире. Тот факт, что рост Cardinal Health составляет 15 % в год, что в полтора раза быстрее среднего показателя по отрасли, является впечатляющим. Но данная цифра была бы нереальной целью в автомобильной и металлургической отраслях, которые растут только на 2 % в год. В этих отраслях компания, стремящаяся к новому росту, должна ставить цель в 4–5 %, что столь же амбициозно, как и 15 % у Cardinal Health. Постановка нереалистичных целей приведет только к провалу, усугубляемому неправильными действиями, предпринятыми менеджерами под избыточным давлением.
Руководители подразделений Cardinal Health знают, что они не могут выполнять два ключевых показателя абсолютного и относительного роста без непреклонной ориентации на инновационные источники роста. Основные инициативы роста компании, такие как автоматизированная выдача лекарств (Pyxis Corporation), аутсорсинг управления аптеками, переработка и продажа текущей рыночной информации фармацевтическим производителям (ArcLight), были созданы и выращены на операционном уровне. В результате Cardinal Health превзошла весь рынок дистрибуции в области здравоохранения более чем на 50 % по годовым показателям (не считая приобретения).
Пребывание в качестве ответственного за рост требовательно и, может быть, страшно. А также это является творческим и энергичным процессом. Не копите опыт на уровне топ-менеджмента. Вместо этого распространите как ответственность за рост, так и возможности расти настолько широко, насколько это возможно в вашей организации. Когда вы сделаете это, неожиданные герои и героини скорее всего появятся.
Тысяча цветков: поддержка и последующее распространение нетипичных идей
Недостаточно только поощрять культуру роста или даже поддерживать эту культуру посредством целевых показателей и стимулирования. У кого-то должны созреть прорывные идеи, которые нужно перевоплотить в реальные предложения, а плохие идеи должны быть быстро уничтожены, перед тем как они заберут много времени и денег. Как могут топ-менеджеры высвободить более широкое творчество, чтобы снабдить рост следующего поколения и при этом удержать новые инициативы от неконтролируемого разрастания? Балансирование – непростая задача. Генеральный директор одной крупной производственной фирмы, который хвастается единственной хорошо заметной инициативой нового роста, борется с трудностью поддержания внимания своих людей. «Люди говорят мне, что мне нужно еще семь таких инициатив, как проект Х, – жалуется он. – Это нагрузка для быка! В нашей отрасли нет еще трех. Мы должны выполнить проект Х с его плацдарма и полностью использовать возможности, которые он создает, а не гоняться за новыми авантюрами, которые не имеют для нас смысла».
В предыдущей главе мы говорили о ценности корпоративных антител, которые защищают организацию от плохих новых идей. Одно полезное различие, которое должны обеспечивать антитела, это различие между рассеиванием инноваций и сосредоточением инноваций.
Рассеивание инноваций генерирует идеи, не учитывающие экономической целесообразности или их соответствие потребностям клиента или другу другу. Таким образом, эти идеи создают фрагментированные бизнес-позиции, которые не соединены друг с другом и лишь в общих чертах связаны с активами компании. И наоборот, сосредоточение инноваций генерирует идеи, которые сливаются с областями, которые определены потребностями клиентов, и активами, которые обеспечивают компанию преимуществами. Компания, построенная через сосредоточение инноваций, сначала закладывает фундамент нового роста, поддерживаемый твердым ядром активов, а затем строит на нем, расширяя свой масштаб постепенно и методично.
