Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Руководство в футболе высокого уровня – яркий пример профессионального вызова. Работа менеджера в английской Премьер-лиге наиболее живо обсуждается общественностью. Любители считают, что смогут лучше. Эксперты и критики ежедневно высказывают свои мнения. И все время создается ощущение, что срок пребывания менеджера в этой должности ограничен, что возможность найти работу в будущем напрямую зависит от результатов его команды в этот короткий промежуток времени.

Во времена испытаний руководство становится еще важнее для успеха команды. То, как лидер реагирует на давление, влияет на всех в его организации и, скорее всего, определит успех или провал его собственной карьеры.

В 2010 году Брендан Роджерс вступил на пост менеджера «Суонси Сити». Сезон спустя он вывел их в Премьер-лигу, что могли предвидеть лишь немногие. В следующий сезон он привел их не только к надежному, но и к впечатляющему одиннадцатому месту в турнирной таблице, демонстрируя при этом привлекательнейший по стилю футбол. Всего несколько недель спустя окончания сезона он унаследовал роль Кенни Даглиша в «Ливерпуле». Особое значение данным подвигам придает относительная молодость Роджерса и его скромный опыт тренера первого состава. До «Суонси» он всего лишь одиннадцать месяцев руководил «Уотфордом» и «Редингом». Его собственная карьера профессионального игрока закончилась в двадцать лет из-за травмы.

Он стал менеджером «Ливерпуля» всего в тридцать девять лет.

Философия Роджерса базируется на двух главных принципах. Первый касается красивого футбола, основанного на пасах. Местным талантам необходимо было внушить уверенность в том, что то, что они не бразильцы и не испанцы, ни в коем случае не помешает им играть в красивый футбол. Второй принцип касается того, что клуб символизирует нечто, лежащее далеко за его пределами. Клуб должен оказывать позитивное влияние на местное сообщество и давать людям нечто, во что они захотят поверить.

«Работа с командой для меня обычно сводится к обоснованию – причин, убеждений и того, как мы играем. Моя философия в том, чтобы играть в атакующий и креативный футбол и чтобы выиграть, сохранив тактическую дисциплину. Многие годы нашим британским игрокам говорили, что они не могут играть в футбол в таком стиле. Моя же философия – сплав британского и европейского стиля, тактики и духа. Я смог развиваться и защищать наши убеждения относительно ведения игры».

Все лидеры испытывают давление, и футбольные тренеры – не исключение, им не привыкать к постоянному напряжению и общественному контролю. Эта ситуация знакома, например, и большим политикам, и многим другим знаковым фигурам как национального, так и международного масштаба. Наградой за эту работу является признание и, разумеется, денежное вознаграждение (порой очень большое). Однако и давление (как реальное, так и вымышленное) остается весьма существенным и почти неизменно сказывается на карьере.

На всех уровнях давление разделяется на долгосрочное, краткосрочное и то, которое имеет место прямо сейчас.

Долгосрочное давление заставляет менеджеров высокого полета куда-то направляться, достигать успеха, что-то создавать, оставлять наследие.

Краткосрочное давление заставляет принимать правильные решения и достигать мгновенных результатов. Принимаются решения относительно того, включить ли данного игрока в состав или нет, продлевать контракт или не сто́ит, сыграть или не сыграть определенную комбинацию в определенный день, изменить что-то в перерыве или придерживаться плана игры, нанять потенциального коллегу или нет, наложить дисциплинарное взыскание или нет, ответить на вопрос прессы сразу или держать все в секрете. Список кажется бесконечным, и сложности появляются одна за другой. В то же время существует масса отвлекающих факторов: недавние поражения и победы, требования заинтересованных сторон к игрокам, а также руководство, общественность, пресса и так далее.

Давление, которое ощущается здесь и сейчас, знакомо как ведущему спортсмену, так и студенту на экзамене. Оно заставляет отлично выступить в данный важный момент. Чувство диктует, верно это или нет, сейчас или никогда. Все от этого зависит – смогу ли я это сделать?

Наряду с реальными трудностями всегда имеются воображаемые. Как лидерам, так и их конкурентам знакомо такое явление, как внутренний голос или внутренний критик. Когда британская олимпийская чемпионка Салли Ганнел, преодолев свое заболевание, побила мировой рекорд по бегу на четыреста метров с барьерами в Штутгарте в 1993 году, она вдруг осознала, что не верит в это. Она только что добавила «золото» чемпионата мира к своему олимпийскому «золоту» – но личные препятствия на пути были выше и значительнее деревянных барьеров на дорожке. За два года до этого ее главным соперником был ее внутренний голос – или, как называл его ее тренер, «утка на плече». Она была превосходной спортсменкой с потрясающим потенциалом, и все же «этот голос постоянно сеял сомнения и негатив».

Лидеры всех мастей страдают от лежащего глубоко внутри ощущения неадекватности. Общепризнанный главный страх генеральных директоров – страх того, что про них узнают всю правду. Действительно ли у меня есть все необходимое? Мы смотрим в зеркало и знаем, что там, глубоко внутри, скрыто величие. Тогда появляется еще разочарование: «Если это правда, то почему я не…? Почему я не могу…?» И снова за дело принимается осуждающий голос. Легко признать, что главная трудность лидерства заключается в том, чтобы «извлечь максимум из моих людей. Если я смогу создать стабильно высокоэффективную команду, тогда все будут счастливы и успешны (мои люди, я, заинтересованные стороны, акционеры)». Но реальность такова, что сложности лидерства начинаются изнутри.

Когда Брендан Роджерс впервые столкнулся с приливной волной ежедневной ответственности в «Уотфорде», он очень волновался: «Я был тренером, я был фоном, а теперь я на главной позиции. Да, думаю, некоторые страхи могут вас подгонять, я все еще думаю, что так и бывает: страх провала, страх не подвести людей, он подстегивает. Но в целом я был взволнован. Была нервозность, когда я делал те первые шаги. Я был подготовлен настолько хорошо, насколько это было возможно, но все еще были эти нервы». Сталкивался ли он со своим внутренним критиком? «Да, безусловно. На какой бы стакан я ни посмотрел, он всегда наполовину полон, и где есть негатив, там кроется и позитивный смысл. Так что мой мыслительный процесс направляется на причину этой негативной реакции, а потом на поиск позитивной составляющей. Нет никаких сомнений в том, что каждый спортсмен преодолевает эти внутренние голоса, но я всегда стараюсь отразить их голосом позитивным».

Внутренний голос Уолтера Смита пытается вмешаться, когда он совершает ошибку. Смит рассказывает с разумной честностью: «Думаю, если ты занимаешься менеджментом, то первое, что ты осознаешь, – это то, что делаешь что-то неправильно. Ты будешь совершать ошибки, если занимаешь должность, которая требует принятия решений. Никто никогда не может утверждать, что за всю карьеру ни разу не ошибался. Но надо, чтобы большинство серьезных решений были правильными. Так что моя философия заключается в том, чтобы быть с собой честным. На всем протяжении карьеры менеджера я старался объективно оценивать собственную работу. В этом отношении нужно быть чертовски честным».

Алекс Маклиш искренне признается: «У меня все еще есть свой плохой попугай, который часто появляется, попугай – внутренний критик. Когда он появляется, вместе с ним появляются и дурные предчувствия. Впрочем, на протяжении моей карьеры я всегда мог уверенно разгонять большую часть этих мыслей». Писатель и бывший профессиональный теннисист Тим Голви называет это помехами. У Ганнел это утка на плече, у Маклиша – попугай. Вне зависимости от того, в каком виде появляется этот внутренний критик, он в любом случае способен уменьшить потенциал лидера и поставить под угрозу его эффективность. Всем лидерам приходится учиться с этим справляться, иначе это лишь увеличит давление на каждом уровне.

Мы не сможем прожить в изоляции. То, что мы говорим, что делаем, на что тратим свое время и энергию, – все это не только определяет наш собственный жизненный путь, но и оказывает влияние на всех, кто нас окружает. Великие лидеры создают великие сюжеты, важные для людей, истории, которые привлекают и покоряют. Великая история позволяет лидеру стать выше давления, каким бы оно ни было. По мере развития истории лидер не просто управляет своим собственным карьерным путем – он создает смысл существования для других людей.

Все великие истории лидерства содержат три составляющие: источник вдохновения, траектория (ход жизни и карьеры) и цель (какое-то направление). Также в них содержатся два фундаментальных элемента: четкая философия и способность учиться и развиваться. Эти пять компонентов вносят вклад в историю лидера, влияя на остальных и помогая им стремиться к высотам даже под прессингом.