Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Да, О’Нил согласен с тем, что результат – это то, ради чего живет и умирает менеджер. Однако не менее важно продолжать рекрутинг, постоянно изыскивать новых людей, выявлять новых потенциальных членов команды: «Обучение молодых игроков в академии может занять три, четыре, пять лет, и тем временем я должен стараться улучшать игроков. Не имеет значения, сколько раз мне доложат, что этот игрок действительно хорош, и мне с этим что-то надо сделать. Я должен увидеть его хотя бы раз в настоящей игре, прежде чем принять какое-либо решение». Алекс Маклиш также гордится своим глубоким знанием навыков игроков, причем не только собственных: «Я всегда был несколько помешан на познании моих игроков. Но с тех пор как я приехал в Англию [с ее более сильной лигой], я научился доверять совету других тренеров и сотрудников. Как бы то ни было, я все еще считаю, что очень важно самому хорошенько присмотреться к любому игроку прежде, чем он присоединится к команде. Случалось, что мы присматривались к игроку, и скаут или ассистент, которому я доверял, возвращался и говорил: «Подписывай его». Я так делал в прошлом и потом сожалел об этом. Если это не хорошо известное имя, вроде Зидана, то нужно точно знать, кого берешь».

Многие менеджеры делают важное открытие: их тренерский штаб носит отпечаток их личности. Команду характеризует лидер, в каждый важный момент жизни команды пресса и камеры всегда ищут менеджера. Тренерский штаб должен непосредственно участвовать в показе видения и целей команды, но если речь заходит о философии лидера, они просто должны преданно ее доносить до других. Позиция Мартина Йола на этот счет весьма ясная: «Половина моей работы – на поле, другая половина – с сотрудниками. Так что важно, чтобы мой штаб понимал мою философию. Я хочу, чтобы и они привносили свой опыт, но он должен согласовываться с моей философией». Его бывший близкий коллега Крис Хьютон повторяет этот принцип: «Очень важно, чтобы тренерский состав руководил по моему примеру и создавал обстановку на основе моих установок. В моем стиле предоставлять людям возможности для маневра. К примеру, парень прибегает, опоздав на две минуты и не успев зашнуровать ботинки, и в свое оправдание говорит, что ему нужно было в туалет, тогда мы смотрим на остальных игроков и спрашиваем: «Что будем делать? Оштрафуем или отпустим?» Мы профессионалы, но мы также должны создавать и сохранять теплые отношения между игроками и сотрудниками».

Капитан назначается менеджером и, как правило, пребывает на этом посту долгое время, обычно больше одного сезона. Менеджеры по-разному используют своего капитана, дают им разные обязанности и могут ожидать от него разной степени эффективности. Однако они всегда выбирают человека с лидерскими качествами, который может не только принимать решения на поле, но и обладать авторитетом в раздевалке. В этом смысле некоторые менеджеры считают их полноценной частью тренерского штаба. Роберто Манчини определяет капитана как «игрока, которого уважают все остальные игроки, который создает командный дух». Он также отмечает, что всегда ищет шесть или семь игроков с мышлением капитана. Ходдл вторит ему слово в слово. Когда он был играющим тренером в «Суиндон» и «Челси», он назначал капитана команды. «Что я хочу, так это пять или шесть хороших лидеров, у одного из которых будет повязка. Капитан важен для остальных игроков, потому что через капитана они могут донести свое мнение до тренерского штаба. Ты менеджер, ты не играешь, и капитан должен быть продолжением твоего руководства. Он идет на поле, мы идем на боковые линии. Но в любом случае нужна личность, необходимо, чтобы игроки его уважали».

Лидеру проблемной команды, столкнувшемуся с обескураживающей проблемой, необходим высокоэффективный тренерский штаб, состоящий из людей, которым можно доверять, и, возможно, основу которого создает группа хорошо знакомых людей. Они должны не только поддерживать вас, но и бросать вам вызов, заставлять расти. Вам должно быть комфортно делегировать им обязанности. Реализовывая их, ваши люди должны действовать в вашем ключе.

Когда тренерский штаб сформирован, перед ним ставится задача создать высокоэффективную команду игроков. Вот почему Эллардайс называет ее «командой для команды». Эта работа объединяет в себе искусство и науку – что-то где-то может быть описано, что-то приходит интуитивно. По своей сути, она включает в себя создание ценностей для подражания, работу с мышлением и поведением, необходимыми для играющей команды. Однако, перед тем как штаб сможет изменить самих игроков, следует сосредоточиться на создании соответствующей обстановки для успеха.

Когда британский пловец Адриан Мурхаус приехал в Беркли в середине восьмидесятых, чтобы начать готовиться к выступлению на Олимпиаде, первым, что он увидел, был большой плакат высоко над головой: «Это обстановка, в которой успех неизбежен». Эллардайс верит, что создание подобной обстановки является целью руководящей команды: «Команда должна действовать в соответствии с вашей философией, чтобы создавать успешную обстановку, в которой людям будет приятно работать и которую люди не захотят покинуть как можно дольше. Я желаю создать обстановку, в которой они захотят остаться и совершенствоваться». Жерар Улье соглашается: «Для создания должной обстановки для работы в первую очередь важна правильная команда: нужно удостовериться, что «команда для команды» компетентна и что ее члены разделяют ваш позитивный настрой, так как их позиция повлияет на игроков и создаст нужную атмосферу. Тренерскому штабу следует привносить в клуб уверенность, доверие и позитив».

Если тренерский штаб должен взять на себя обязанность вдохновлять игроков, то и им самим надлежит испытывать вдохновение. Эллардайс для этого использует мечты: «Я верю в то, что надо жить мечтами. Я не назову их целями, это сводит на нет суть мечты. Немногие в жизни реально могут воплотить свои мечты. Нам в профессиональном футболе очень повезло. Если ты попал в игру молодым, значит, уже на пути к осуществлению безумной мечты. И хотя это тяжелая работа, но тебе за нее платят! Когда я перешел от игры к менеджменту, я чувствовал, что что-то возвращаю в игру, которую люблю. Я хотел мечтать для других и вдохновлять их на стремление к великому. Я должен был удостовериться, что она достижима, эта мечта, – и я хотел делиться ею только с близкой семьей. Этой семьей для меня была команда, которую я собрал в «Болтоне».

Правление Эллардайса в «Болтоне» было исключительным временем для всех – от президента до фанатов. Унаследовав команду, растворившуюся где-то в середине таблицы Чемпионшипа, он незамедлительно начал оказывать на нее свое влияние, приведя их в плей-офф и к двум внутренним полуфиналам. В свой второй сезон они уверенно победили в финале плей-офф (3:0 против «Престона»). Так начался период высочайших успехов, коих клуб не видывал с пятидесятых годов, с головокружительных триумфов Нэта Лофтхауса.

Унаследовать клуб с великой историей – задача не из легких. Ожидания либо абсурдно высоки («Вот, наконец, человек, которого мы ждали»), либо уныло-пренебрежительны («С чего ему преуспевать? Никому это не удалось»). Эллардайс почувствовал на себе и то, и другое, когда приехал на стадион «Рибок». Однако ему было суждено стать ярким примером того, как высокоэффективные тренерские штабы могут принести великолепные результаты на передовой.

«В 2000 году у нас была мечта и на краткосрочную, и на долгосрочную перспективу. «Краткосрочной» мечтой было попадание в английскую премьер-лигу, «долгосрочной» – стать успешным футбольным клубом премьер-лиги, создать атмосферу победы и затем привести «Болтон» туда, где он еще никогда не был: в Лигу чемпионов. Мы организовали «командный пункт», так его назвал Форди [Майк Форд]. Эта комната была нашей, и только нашей. Как правило, в нее имели доступ только главные члены тренерского штаба, но порой она была для всех – вплоть до человека, занимающегося экипировкой, одного из самых важных людей в любом футбольном клубе».

«Три или четыре года спустя возникла проблема: «Теперь нам нужно в чем-то победить, теперь нам нужно достичь чего-то, чего еще не достигали». Мы попали в финал Кубка лиги и проиграли, затем на пятом году мы попали на европейский чемпионат. Такого клуб за всю свою историю еще не достигал. Тогда я осознал, что это все изменило, – по сути, нам стал не нужен менталитет осадного положения. Что нам, как штабу, было действительно нужно, так это осознать наш собственный потенциал и то, что именно нам необходимо, чтобы действовать в соответствии с ним. У нас были невероятно хорошие игроки – международные звезды и доморощенные таланты, и если мы собирались извлечь из них лучшее, нам нужно было соответствовать их стандартам. Мы поставили цель превзойти даже их стандарты и попросить их соответствовать нашим.