Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Если твой персонал так важен, то кто же достоин стать его частью? Карло Анчелотти привел своего ассистента Пола Клемента из «Челси» в «Пари Сен-Жермен» «из-за его знания игроков, его знания о футболе и о тренировках. У него много опыта, знаний, харизмы и личности. Он станет очень хорошим менеджером, я уверен на сто процентов». Великие лидеры не беспокоятся о том, что находящиеся рядом с ними люди могут их затмить. На самом деле справедливо обратное. Один из поступков, определяющих сильного лидера, – это целенаправленный поиск таких коллег, которые заставят его развиваться, и тех, чьи сильные стороны дополнят его собственные. Эллардайс согласен с этим: «Я набираю отличных людей, которым я могу делегировать полномочия. Я доверяю им сделать работу лучше меня. Я дополняю свой многолетний опыт в футболе тем, что всегда очень внимательно слушаю рассказы об их работе и том, как они ее делают. Опять же, я собираю знания о работе каждого, так что теперь могу говорить с ними на их уровне. Я понимаю, что означают их слова, и принцип их мышления».

Этот принцип применим и к игре. Кевин Киган всегда ищет «область, в которой я не силен. В девяти случаях из десяти я возьму с собой тренера по обороне, потому что я был нападающим. Я вижу, как забивать голы, но я никогда не был защитником, так что я ничего не смыслю с точки зрения защитника».

В тренерском штабе должны быть люди, которым ты полностью доверяешь. Киган отмечает, что сейчас игроки легко заводят друзей среди сотрудников: «У них есть любимый физиотерапевт, а вот к доктору другое отношение. Может быть сложнее там, где должно быть проще, потому и надо уметь распределить обязанности. В «Ньюкасл» у меня было, пожалуй, на шесть или семь сотрудников больше, чем мне нужно было для того, чтобы управлять футбольным клубом по-моему».

Мартин О’Нил сформировал круг талантливых сотрудников, которым он доверяет. Когда он приезжает в новый клуб, то вся хитрость в том, что объединить их с уже существующей командой и создать новый тренерский штаб для решения поставленной задачи. «Я начал свою карьеру менеджера в «Грэнтем». Это было именно то, чем я хотел заниматься, но мне нужно было выяснить, способен ли я вообще управлять. Я сразу связался с Джоном Робертсоном, с которым мы вместе играли в «Ноттингем Форест». Моя идея заключалась в том, чтобы Джон поиграл у меня, хотя на тот момент он уже ушел из футбола. Он сыграл для меня несколько игр, и к этому моменту я уже был больше заинтересован в том, чтобы он присоединился ко мне в качестве управленца. Мы тогда наладили прочные отношения».

«Когда я перешел в «Уиком Уондерерс», я снова наладил контакт со Стивом Уолфордом, который играл со мной в «Норвич Сити». Он заскочил, чтобы сыграть со мной на уровне Конференции Воксхолл в Вайкомби, и у нас сложились доверительные отношения. Стив потрясающе спокойный человек, но он становится совершенно другим человеком на поле! Он очень-очень хороший тренер. Мы были вместе в «Лестер Сити», «Селтике» и «Астон Вилле», и Стив все еще со мной в «Сандерленде»[7]. Стив выдающийся человек: он столь же хорош, как и любой из тренеров, но он никогда себя не рекламирует. У нас также есть отличный тренер вратарей, Симус Макдона, который был со мной в «Лестер Сити» и в «Астон Вилле», и у меня есть потрясающий тренер по физподготовке Джим Генри, я его встретил в «Селтике». Это маленькая команда, которую я привел с собой».

«Когда я присоединяюсь к клубу в мини-кризис, мне важно, чтобы со мной были именно эти люди. Я ничего больше не меняю. Я всегда принимал то, что происходило в футбольном клубе. Я никогда не прибегал к методу «новой метлы», не увольнял людей, я надеюсь, что со временем смогу работать с этими людьми. Я считаю, что сотрудники очень-очень важны, и я надеюсь, что однажды смогу достичь такого же уровня доверия и с остальными людьми. В футбольном клубе всегда будут люди, которые работали с прежним менеджером, которые захотят уйти сами или уйти с менеджером в другой клуб. Я и это прекрасно понимаю».

Конечно, великие лидеры хотят, чтобы команда их одновременно и поддерживала, и высказывала свое мнение. Как говорит О’Нил: «Наши мнения в команде различаются, и это хорошо. Но когда мы играем, мы все мыслим одинаково».

Как и Эллардайс, Гленн Ходдл воспринимает свой тренерский штаб как близких союзников, которым он может делегировать часть полномочий: «У меня нет глаз повсюду, поэтому я хочу, чтобы вокруг меня были люди, которым я могу передать полномочия. Например, я хочу, чтобы они уведомляли меня, если разглядят какую-то проблему с игроком. Я помню, как однажды, когда мне было двадцать лет, меня не взяли в состав. Я-то думал, что должен был каждую неделю быть в команде. Я ушел и надулся. Менеджер не брал меня в состав еще где-то две недели, а я все думал, что вот еще день, мы с ним поговорим и я вернусь в команду. Я понял, как важно вовремя и быстро обсуждать вопросы. Хорошая команда сотрудников с этим помогает».

Осознав ценность делегирования, легче определиться с тем, кто именно тебе нужен. Любой из нас обладает двумя параметрами: навыком и желанием. Например, я умею прекрасно убираться на кухне, но я делал это тысячу раз и не очень-то хочу делать это в тысяча первый. У меня высокий уровень навыка, но мало желания, так что я лучше заплачу кому-нибудь, кто сделает это за меня. Этот «кто-то» будет гореть желанием заработать и будет счастлив это сделать – но он не будет знать, на какое место и что положить. То есть какое-то время у него будет недостаточно навыков, но много желания. И то и другое можно улучшить, тем более что навыки нарабатываются тренировкой и наставлениями.

Однако в идеале лидер желает иметь дело с людьми высокого мастерства и большого желания. Именно таким людям он с уверенностью сможет передать полномочия. И можно практически забыть о задании до тех пор, пока оно не будет выполнено. Или хотя бы наведываться время от времени, чтобы подбодрить и получить информацию.

О’Нил признает, что ему, как и многим другим менеджерам, не всегда легко делегировать полномочия: «Люди вокруг, возможно, скажут, что я не слишком хорошо справляюсь с этим. Для меня это вопрос доверия – и, частично, веры в их способности выполнить работу. Мне всегда было трудно передавать полномочия, но со временем я научился доверять своим близким коллегам, Стиву, Джону и команде. Они смогут сделать в мое отсутствие мою работу так, что я останусь доволен».

Как и другим опытным менеджерам, О’Нилу приходится привыкать к новой модели работы с большой командой, с большим спектром решаемых вопросов. В частности, молодежную академию «Сандерленда» О’Нил описывает как «очень хорошо управляемую, сильную и по-настоящему потрясающую. Мы пытаемся улучшить каждый параметр клуба, так что, по мере того как мы нанимаем больше сотрудников в академию, растет моя вера в то, что молодые игроки достигнут успеха».

Бо́льшая часть ежедневных обязанностей футбольного лидера связана со специализированными областями: логистикой, медициной, аналитикой. Хоуп Пауэлл объясняет: «Я верю, что все они специалисты и хорошо выполняют свою работу. Если они мне скажут: «Хоуп, мое мнение таково…», тогда я их выслушаю. Да, я принимаю окончательное решение, но я доверяю их знаниям и серьезно отношусь к их рекомендациям. Если врач говорит, что игроку можно играть не больше часа, ну, я же не медик, так что, если специалист мне это говорит, тогда я должна принимать это во внимание».

Признание высокого уровня компетентности вашего тренерского штаба плюс ваши собственные навыки – вот что необходимо для успешного управления и принятия правильных решений.

Другой компонент искусства делегирования: четко знать, что нельзя поручать другим. Есть один экономический принцип, применимый и к лидерству: лидеры должны делать «только то, что только они могут сделать». Другими словами, сосредоточьтесь на том, что никто другой сделать не может. Этот принцип позволяет Эллардайсу эффективно делегировать полномочия своему штабу: «Я нанимаю тренеров затем, чтобы они тренировали, а не носили мячи, манишки или конусы». Его роль заключается в том, чтобы руководить тренерским штабом и лишь при необходимости вмешиваться в работу тренера: «У меня уходит масса времени на то, чтобы обговорить все с персоналом, решать ежедневные проблемы, работать с тренерами. Потом я иду и сам немного тренирую. Я не буду страдать от мании величия и стремиться делать их работу наравне со своей. Мне приходится идти на жертвы и передоверять другим то, что люблю делать больше всего, то есть работу с игроками. Но я не отказываюсь от этого совсем, на сто процентов. Я считаю, что очень важно поддерживать личные связи с командой».

Да, О’Нил согласен с тем, что результат – это то, ради чего живет и умирает менеджер. Однако не менее важно продолжать рекрутинг, постоянно изыскивать новых людей, выявлять новых потенциальных членов команды: «Обучение молодых игроков в академии может занять три, четыре, пять лет, и тем временем я должен стараться улучшать игроков. Не имеет значения, сколько раз мне доложат, что этот игрок действительно хорош, и мне с этим что-то надо сделать. Я должен увидеть его хотя бы раз в настоящей игре, прежде чем принять какое-либо решение». Алекс Маклиш также гордится своим глубоким знанием навыков игроков, причем не только собственных: «Я всегда был несколько помешан на познании моих игроков. Но с тех пор как я приехал в Англию [с ее более сильной лигой], я научился доверять совету других тренеров и сотрудников. Как бы то ни было, я все еще считаю, что очень важно самому хорошенько присмотреться к любому игроку прежде, чем он присоединится к команде. Случалось, что мы присматривались к игроку, и скаут или ассистент, которому я доверял, возвращался и говорил: «Подписывай его». Я так делал в прошлом и потом сожалел об этом. Если это не хорошо известное имя, вроде Зидана, то нужно точно знать, кого берешь».