Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Я не случайно назвал парадигмами эти три подхода к реформам. Теоретически они являются различными моделями. На практике же в каждой сфере государственных услуг можно использовать их комбинацию. Так, например, в школьной системе плохо работающие учебные учреждения необходимо совершенствовать по настоянию правительства (командно-административный метод), родители могут осуществлять выбор, а средства распределяются в соответствии с их предпочтениями (квазирынок), причем финансирование осуществляется на уровне отдельных школ, у директоров имеются существенные полномочия, а результаты их деятельности доводятся до сведения общественности (децентрализация и прозрачность). Но ключом к изменениям является знание всех этих парадигм и возможность их комбинирования теми, кто осуществляет реформу всей системы.

Теперь рассмотрим три ключевые функции реформатора, обозначенные в нижней части рис. 9.2. Независимо от выбранной парадигмы (или комбинации парадигм) осуществление всех трех функций необходимо, и избежать этого нельзя. Первая функция связана с возможностями, способностями и культурой системы. Например, на уровне отдельной больницы невозможно обеспечить постоянное обновление кадров хорошими врачами и сестрами; невозможно обеспечить и общую программу строительства больниц; невозможно создать систему законодательства, которой руководствовались бы врачи в своей деятельности, и сформировать определенный порядок отношений между медиками, государством и обществом. Все это по силам только правительству, хотя консультации со всеми заинтересованными группами необходимы. То же самое можно сказать об образовании и охране общественного порядка.

Вторая функция связана с управлением эффективностью системы в целом. Хотя каждая больница отвечает за собственные показатели работы, она не может поставить цели всей системе, решить, как измерить ход продвижения к этим целям и какие данные об этом обнародовать. Она не может решить, кто, как и когда должен вмешаться, если показатели деятельности отдельной больницы падают ниже установленных стандартов. Опять-таки только правительство может решать такие вопросы, и это тоже относится ко всем сферам государственных услуг.

Третья функция связана с тем, что в каждой сфере государственных услуг и во всей системе государственных услуг в целом необходимы стратегическое руководство и планирование. Нужно анализировать и понимать перспективы будущего развития; необходимо установить, какие этапы реформы осуществлять и в какой последовательности, а также знать, как обеспечивать результативность; кроме того, ценности, которые могут поддерживать реформу, должны быть ясно сформулированы и защищены. И это тоже может сделать только правительство. В реформированном по предложенной здесь мною модели центральном правительстве каждые департамент или министерство должны выполнять эти ключевые функции в пределах своей сферы ответственности. Новое Казначейство и ДПМК обеспечивали бы их решение на уровне всей системы государственных услуг в целом, а политическое руководство и управление всеми тремя функциями осуществлялись бы премьер-министром и новым Комитетом по политике в сфере государственных услуг и расходам (КПГУР).

Нельзя недооценивать это последнее положение. Реформа государственных услуг всегда имеет ярко выраженную политическую направленность, что совершенно ясно из всей истории послевоенной эпохи. Поэтому для успеха реформы требуется успешное политическое управление. Снова процитирую Блэра, сказавшего мне однажды:

Не надо думать, что можно просто родить удачный замысел, не затронув интересы различных групп общества, и воплотить этот замысел без их поддержки… Не отступайте от того, что считаете правильным, потому что в конце концов все равно придется к этому вернуться. Никогда не надо думать, что всю систему следует поменять за один день, вместо того чтобы эмпирическим путем постепенно. находить аргументы в пользу предлагаемых вами программ по изменению системы. Другими словами, думаю, что нужно действовать шаг за шагом.

Блэр часто ссылался на трудовое законодательство Маргарет Тэтчер. Мои предложения, изложенные здесь, помогли бы упрочить коллективную разработку политической стратегии и управление ее реализацией.

Выше я неоднократно оговаривался, что, поскольку речь идет о переходном периоде, описанные парадигмы не настолько ясны, как хотелось бы, да и роль центрального правительства не так четко обозначена, как должно. Более того, центральное правительство и отдельные министерства и департаменты не наделены способностью решать важные задачи; их никто, кроме правительства, решать не может. В результате происходят ошибки, и некоторые из них отражены на рис. 9.3. Достижение успеха в будущем зависит от того, насколько будут учтены эти ошибки и смогут ли их избежать.

Если новый премьер-министр осуществит предложенные здесь реформы, сделает выводы из тяжелых уроков прошедшего десятилетия на основе откровенного и честного анализа, можно будет добиться изменения в качестве работы как всей системы государственных услуг, так и правительства в целом. Это даст основу и стимул для фундаментальной реформы всей системы государственной службы в соответствии со сделанными здесь предложениями. Тогда наследием Блэра окажутся не только существенные достижения, обрисованные в главе 8, но и сам аппарат государственного управления, а также опыт и практика, которые послужат базой для новых шагов вперед в улучшении качества работы.

Выводы

В данной главе показано, насколько увеличился объем обязанностей премьер-министра и как резко возросли требования к тому, кто занимает эту должность. Я утверждаю: вопреки многому из того, что говорится по поводу полномочий премьер-министра, их следует не сокращать, а усиливать. В конце главы я предложил план того, как это можно осуществить в сфере государственных услуг. Не стану настаивать на всех своих предложениях; к тому же, как отмечено выше, я считаю, что при формировании новых структур необходимо принимать во внимание индивидуальные особенности конкретных людей, входящих в них. Признаю, что каждый, кто займет пост премьер-министра, будет сам решать, как ему быть.

Рис. 9.3. Распространенные ошибки при осуществлении крупномасштабной системной реформы

Как заметил Гарольд Уилсон, «пост премьера – это творение того, кто занимает эту должность в данный момент» [Hennessy, 2000, p. 54]. И это правильно. Я старался лишь убедительно представить конкретную картину того, как в отношении только государственных услуг можно изменить и улучшить работу премьер-министра, усилив его возможности по осуществлению своих полномочий. Каждый, кто имеет намерение занять пост премьера, должен всерьез задуматься над тем, как выполнять все многочисленные обязательства, которые накладывает эта должность. Я изложил здесь в дискуссионном порядке некоторые свои соображения по важным, как мне представляется, вопросам для будущих премьер-министров и их советников, да и всех заинтересованных граждан (ведь каждый из нас заинтересован в том, чтобы премьер-министр и правительство действовали эффективно). И последнее. Я верю в то, что мои предложения пойдут на пользу не только премьер-министру, но также и канцлеру, и кабинету, и высшим государственным служащим. Как же получается, что все выигрывают и никто ничего не теряет? Это не совсем так, каждый в некоторой степени теряет автономию. Например, Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг была в высшей степени автономной и пользовалась этим на благо дела, но все мы, ее сотрудники, согласились бы уступить часть своей автономии ради более согласованной работы ДПМК. Однако это не самое главное. В соответствии с моими предложениями значительно большее число участников процесса выиграет, чем проиграет, по той простой, но веской причине, что полномочия, предоставленные одним, не лишают власти других. Укрепление же важных полномочий как на политическом, так и на административном уровне в соответствии с моими предложениями усилит правительство, что позволит повысить скорость, качество и результативность реализации реформ. Хорошие взаимоотношения, как показал пример нашей Группы, обладают алхимическим свойством превращать простой металл в золото. Главное – это хорошие взаимоотношения и рутинные процедуры.

Postscriptum: переоценка[209], или Размышления о путешествии во вселенную государственных услуг мирового класса

Центральному правительству… приходится доверять реализацию своих решений посредникам, которых оно подчас не в состоянии контролировать и которыми не может постоянно руководить.

Пожалуй, самым полезным для меня результатом издания этой книги стали отзывы на нее, из которых я узнал о том, что необходимо для достижения мировых стандартов качества наших государственных услуг. Разумеется, меня порадовало, что книга понравилась читателям, но их отклики, богатые и мыслями, и информацией, были для меня еще важнее. В этом постскриптуме содержатся мои комментарии на эти отклики, которые разбиты на три части. В первом разделе я отвечаю (надеюсь, энергично и конструктивно) на рецензии. Во втором – анализирую то, насколько Гордон Браун реализовал мои предложения о реформе правительства. В третьем, самом длинном, разделе в ответ на глубокие замечания тех, кто работал в правительстве и системе государственных услуг, я уточнил и углубил свой анализ трех важнейших систем отношений: между министрами и государственными чиновниками, между центральными и местными органами власти и между государственными органами и профессиональными сообществами специалистов. Я не претендую на полное решение всех сложных проблем, относящихся к этим вопросам, но надеюсь, что, как минимум, продвинулся вперед в своем анализе, так что в результате этот постскриптум послужит толчком для дальнейшей дискуссии о главных составляющих реформы системы государственных услуг.