Ближний бой. ЦРУ против СССР - Киркпатрик Лаймен
Президент Трумэн прекрасно понимал это, поскольку всегда проявлял живейший интерес к деятельности разведывательных органов. До него, естественно, доходили отзвуки междоусобной борьбы между различными разведывательными организациями, и с целью изучения деятельности ЦРУ он образовал в 1948 году специальную группу в составе нью-йоркских адвокатов Аллена Даллеса, Уильяма Джексона и Маттиаса Корреа. Эта группа, подобрав способных помощников, приступила к изучению вопроса и к подготовке доклада с рекомендациями. Они провели много времени в Вашингтоне: беседовали с сотрудниками ЦРУ и других разведывательных органов, с деятелями, разрабатывающими политику, которые пользуются разведывательной информацией.
Доклад Даллеса — Джексона — Корреа был готов в 1949 году, и его направили в ЦРУ на отзыв. В нем содержалась острая критика некоторых аспектов деятельности ЦРУ, в особенности того факта, что большинство руководящих постов в Управлении занимали военные, направленные туда на определенный срок в порядке прохождения службы. Часть военных была хорошо подготовлена для этой работы, но очень многие абсолютно не подходили для нее. Учитывая, что именно эти лица занимали ключевые позиции в ЦРУ, а как раз им-то и направили доклад на отзыв, нет надобности говорить, что в своих замечаниях они не согласились с критикой. Несмотря на это, Совет национальной безопасности вскоре дал ЦРУ директиву о выполнении некоторых рекомендаций доклада. Я помню, как однажды за ленчем обсуждал с Наджибом Халаби доклад и директиву. Халаби, впоследствии известный всей стране как руководитель Федерального авиационного управления, в то время служил в секретариате министра обороны, занимаясь делами, которые позже были переданы в ведение помощника министра по вопросам международной безопасности. Он поддерживал тесные деловые связи с ЦРУ и считал, что оно должно вырасти в мощную организацию. Я хорошо помню наш разговор, поскольку мы оба считали, что доклад и директива являются важным шагом вперед, но я предсказывал, что они не будут реализованы быстро. Халаби не мог этому поверить и отметил, что речь идет о директиве самого президента, но я сказал, что колеса бюрократической машины вращаются слишком медленно, а если директива не понравится боссам, они могут заставить эти колеса крутиться еще медленнее.
Так оно и получилось. Когда в октябре 1950 года, то есть почти через год, генерал Смит прибыл в Вашингтон, чтобы сменить на посту директора ЦРУ Хилленкеттера, получившего очередное назначение в военно-морском ведомстве, мало что было сделано для осуществления рекомендаций доклада. Будучи человеком решительных действий, Смит довольно быстро наверстал упущенное время, начав действовать сразу же после назначения его директором ЦРУ. Он позвонил Аллену Даллесу в его адвокатскую контору «Салливэн энд Кромвел» и сказал: «Вы написали доклад, теперь приезжайте в Вашингтон и помогите провести в жизнь его рекомендации». Он связался с Биллом Джексоном, оставившим к тому времени адвокатскую практику и занявшимся совместно с главой фирмы «Дж. X. Уитни энд компани» биржевыми операциями, и повторил свое предложение. Оба они откликнулись: Даллес проработал 11 лет в ЦРУ вплоть до отставки. Джексон оставался в ЦРУ несколько месяцев, пока шла реорганизация. В тот период я был всего лишь шефом маленького отдела, настолько удаленным от Олимпа, что потрясения, вызванные коренной реорганизацией, лишь изредка доходили до моего подразделения.
Смит не терял времени, он действовал прямолинейно, резко и эффективно. В составе ЦРУ было тогда два управления, отвечавших за действия за границей, между которыми часто возникали значительные трения, несогласованность и соперничество. Генерал был, видимо, хорошо осведомлен о положении дел. Прежде всего он вызвал к себе помощников директора ЦРУ, возглавлявших эти два управления, и потребовал, чтобы с междоусобной борьбой было покончено. Вскоре он приказал объединить эти управления. Но еще большее значение имели его непосредственные меры относительно порядка руководства этими управлениями. Одно управление, отвечавшее за действия за границей, представляло собой совершенно самостоятельное подразделение, находящееся под руководством и контролем руководителя ЦРУ. Другое управление представляло собой одно из самых странных организационных подразделений в Вашингтоне — городе, видавшем немало несообразностей. В организационном отношении это подразделение являлось составной частью ЦРУ, которое ведало финансами, размещением и личным составом этого подразделения. Но деятельность его протекала под руководством комитета, члены которого назначались государственным секретарем и министром обороны и на который власть директора ЦРУ не распространялась. Такая система, несомненно, была установлена для того, чтобы подразделение могло пользоваться всеми возможностями, предоставленными ЦРУ конгрессом, и вместе с тем не было под контролем ЦРУ. Это, безусловно, было следствием недоверия, какое питали одно время к руководству ЦРУ некоторые элементы в Вашингтоне, считавшие, что Управление находится под слишком сильным контролем военных и что его руководству не хватает необходимой гибкости и воображения. В этом отношении я был с ними согласен, тем не менее указанная организационная система принесла больше вреда, чем пользы.
Уолтер Беделл Смит все изменил. Он написал письма государственному секретарю и министру обороны, в которых извещал их, что берет на себя контроль и руководство указанным подразделением и, если они хотят дать какой-то совет или рекомендацию, он будет рад получить их. Его методы поражали всех — раздражали одних и восхищали других. Хотя и были люди, пытавшиеся создать против него оппозицию, остановить его никто не мог.
«Жук» Смит происходил из простой семьи, проживавшей в штате Индиана, и не имел специального образования, которое получили почти все равные ему по положению деятели в Вашингтоне. Он окончил среднюю школу, а затем пошел служить в национальную гвардию штата Индиана. Он служил во время первой мировой войны в американских регулярных войсках, где и получил офицерское звание. Когда в 1939 году в Европе началась вторая мировая война, он дослужился до звания майора нашей немногочисленной армии и пользовался большим уважением как отличный штабной офицер. Затем он стал быстро продвигаться по служебной лестнице. К 1942 году он имел звание бригадного генерала и занимал должность секретаря генштаба, возглавлявшегося Джорджем Маршаллом. Маршалл направил его в Европу на должность начальника штаба Эйзенхауэра, готовившегося к высадке в Северной Африке, с которым они служили вместе до окончания войны в Европе. Затем Смит вернулся в Соединенные Штаты; был послом в Советском Союзе, а вскоре занял пост командующего 1‑й армией, штаб которой находился на Гавернор-Айленд в Нью-Йорке.
Хотя из биографии Смита не следует, что он занимался самообразованием и был начитанным человеком, он тем не менее обладал фотографической памятью, энциклопедическим умом и твердым характером. К несчастью, большая нагрузка во время работы на посту начальника штаба Эйзенхауэра серьезно подорвала его здоровье, и он страдал язвой желудка. Летом 1950 года он долгое время пролежал в больнице Уолтер-Рид, где ему удалили две трети желудка. В результате этот когда-то крепкий человек, весивший 85 кг, теперь весил всего 60 кг, но на его решительности и упорстве это никак не отразилось.
Не прошло и 10 дней после воцарения генерала Смита в ЦРУ, как я узнал, что получил повышение. К тому времени я находился на посту начальника отдела уже два с половиной года, а когда поступило это известие, проводил совещание начальников периферийных подразделений. Шел последний день совещания, продолжавшегося неделю, и я, помню, приступил к изложению заключительных замечаний, содержавших оценку проделанной нами работы. Я обычно очень тщательно готовился к выступлениям на этом важном ежегодном совещании. Я только дошел до изложения сути вопроса, как вошел помощник директора, возглавлявший управление, составной частью которого был наш отдел, и, извинившись, что прерывает меня, сказал, что у него есть важное сообщение. Он объявил, что я получил повышение и назначен на должность заместителя помощника директора, то есть назначен его заместителем, и должен передать отдел одному из начальников периферийных подразделений. Я слышал, что этот вопрос рассматривается, но не ожидал, что он будет столь быстро решен. Никто из присутствующих ничего об этом не знал, поэтому сообщение для всех было неожиданностью. Выступление свое я не продолжал — все равно никто не уловил бы, о чем идет речь.
