Заметки конструктора - Владимир Александрович Быков
Нужно было еще в начале 60-х годов сделать государственной программой борьбу с бюрократией в сфере производства, в том числе борьбу за резкое (в несколько раз) сокращение действовавших тогда стандартов, инструкций и положений в тех частях, которыми регламентировались действия исполнителей, фактически определялись методы и способы выполнения работ и тем самым ограничивались их возможности в деле установления оптимальных путей практической реализации намеченных целей.
На каком-то уровне руководства имела место явная фетишизация контрольных операций. Кроме чисто бюрократических извращений здесь было, конечно, много и просто непродуманных, ошибочных решений. Однако интересная вещь! Я не зря упомянул уровень.
Глупцы и бездарности есть везде. Почему же тогда на нижнем этаже управления, а применительно к хорошо мне известному делу до третьего этажа (начальник цеха, мастер, бригадир или главный конструктор, начальник бюро, руководитель группы), отсутствовала полностью, даже в самые развратные бюрократические годы, потребность в самостоятельно придумываемых справках? Да потому, что неправильное и, тем более, глупое (от этого никто не застрахован) моментально подвергалось критике снизу – срабатывала обратная связь.
Но и на третьем этаже, в пределах которого обратная связь действовала достаточно эффективно, уже начинала чувствоваться недостаточность низовой наиболее точной и ничем не искаженной информации в силу ограниченного по разным причинам прямого контакта руководителя с младшим персоналом. Попытки кадровиков компенсировать этот недостаток принудительной организацией разного рода встреч – мероприятие едва ли полезное, так как оно никоим образом не могло заменить собой прямого общения руководителя и рядового работника в деловой обстановке производственного процесса.
При переходе на четвертый этаж управления и выше картина резко менялась. Тут начальник, предположим, директор завода, вынужден ограничивать свое общение кругом лиц только прямо ему подчиненных. Уровень информированности по целому ряду интересных для начальника вопросов, касающихся работы его подразделения резко падает: информация от прямого подчиненного, какой бы объективностью он не обладал, поступает в искаженном, преобразованном, облагороженном виде, эмоциональный дух ее – момент не последний в оценке событий – сглажен или совсем исчез. Общение идет преимущественно между людьми старшего возраста, более инертными, менее восприимчивыми к новому, и это тоже минус, а не плюс. Большое количество подразделений, находящихся в подчинении у начальника, невозможность переварить всю поступающую от них информацию собственными силами заставляет его создавать специальные промежуточные функциональные службы. Отсюда еще большая степень ее искажения, возрастающая в геометрической прогрессии по мере перехода на каждый следующий уровень управления. Короче, получается как в той детской игре в глухой телефон: на одной стороне – про Фому, а на другой – про Ерему. Тогда возникает еще один вопрос. Ведь руководители – в большинстве своем умные люди, почему же они не ограничивали объем информации пределами своих возможностей, своей компетенцией?
К 40-а годам, а в дальнейшем и того больше, забирался человек в то время на четвертый этаж управления. Многие годы он получал информацию из первых уст, общался с людьми непосредственно на рабочем месте среди предметов и результатов труда. Отрыв от среды, в которой фактически завершено полностью формирование личности и переход ее на уровень абстрактного восприятия действительности, где нет возможности посмотреть и пощупать, не может пройти безболезненно. Желание человека, может не осознанное даже, сохранить прежний вид информированности вполне понятно и объяснимо. Как часто при встрече с кем-нибудь из больших руководителей приходилось быть свидетелем восторженных воспоминаний относительно мелких подробностей именно тех лет его становления.
Согласитесь, что и нам всем приятно обратить свой взор в старину. Как-то всё в ней было лучше! И рыба ловилась лучше, и грибов больше. Возможно я ошибаюсь. Но нас, практиков, здесь интересует, в конце концов, не причины, а следствия. Даже, если они были продиктованы не только указанными психологическими моментами человеческой природы, а и всей тотально централизованной системой, ограничивающей любое должностное лицо в принятии им тех или иных решений.
Желания руководителей, не соответствующие возможностям обратных связей и требуемому в их ранге уровню компетенции, дорого обходились и государству и всем нам. Нельзя было задавать таких вопросов, добраться до которых можно только через десяток промежуточных инстанций. Многоканальная связь с большим количеством точек разветвления, где сидели люди, а не автоматы, – не срабатывала, она врала. Нельзя было, оперируя планами заводов, интересоваться гайками, во всяком случае, за служебным столом.
Помню (не как исключение, а как норму) постановление ЦК партии об экономии материальных ресурсов, в развитие которого наше министерство (надо полагать не одно оно) потребовало от всех своих заводов разработать планы мероприятий таковой экономии с разбивкой по годам очередной пятилетки. Пройдя через кордон разобщающих и обобщающих служб, министерский документ, несколько раз перепечатанный и размноженный, естественно, не без искажений против основы, лег на столы доброй тысячи специалистов. У каждого из них своя область: у одного утюги и кастрюли, у другого тепловозы, у третьего прокатные станы. Серия в сотни тысяч штук и один стан в пять лет. Полностью законченные проекты и только вчера начатые. Действующие машины и опытные экземпляры. Всё смешано в общую кучу, сведено в единую таблицу, опять многократно перепечатано бог весть с какими ошибками и отправлено адресату.
Из года в год мы представляли отделу материальных нормативов, а он дальше, липовые отчеты по экономии материалов. Как они использовались, как они могли влиять на планирование народного хозяйства – абсолютно непонятно. Да, мы получали экономию на отдельных деталях, узлах и даже машинах. Но ведь общество, государство интересовал не отдельный элемент, а весь, к примеру, прокатный стан в его законченном виде. На нем же никакой экономии не было и не могло быть хотя бы потому, что он создавался один раз.
Иногда говорили: Вот мы чертежи в производство запустили, а теперь их еще раз проверим и найдем ошибки. Ошибки исправим и сосчитаем экономию. Простите, разве тут экономия – это просто плохой проект! Ошибки надо было искать до запуска чертежей в производство. Но … тогда не сосчитается экономия. Хорош показатель «экономии», что получался по принципу: чем хуже для дела, тем лучше для отчета.
Выбросили сейчас все эти и подобные им отчеты. И что же? Хуже стали работать? Хуже – и несравнимо. Но по другим совсем причинам.
У нас, русских, всегда была страсть к разговорам вместо страсти к делу, а последние десятилетия она вылилась в еще более бесполезную страсть к бумаготворчеству: протоколам, приказам, постановлениям. Сколько мне пришлось принимать участие в подготовке подобного рода
