Заметки конструктора - Владимир Александрович Быков
Спрашивается, что же это была за организация, которая позволяла трудиться людям с эффективностью в 20 раз отличающейся друг от друга? Каждый, кто дорожит временем и ценит свой труд, ответит однозначно. Порядок негодный. Он порожден необузданным желанием людей всё и вся контролировать без какой-либо мало-мальски стоящей оценки полезности сих мероприятий. Порожден фетишизацией контроля, наивным представлением руководителей о неформальном выполнении подчиненными их установлений. В подтверждение сказанного остановлюсь на нескольких характерных примерах.
Что такое качество будущего изделия на стадии разработки с инженерной точки зрения? Это соответствие лучшим известным аналогам. Плюс какая-то доля нового, с оценкой необходимости его внедрения и степени риска. Плюс гарантия, что задуманное будет реализовано качественно и с минимально-возможным отклонением от требований чертежей.
Высокий уровень проекта обеспечивается талантом, знаниями и опытом специалистов, применяющих при работе весь арсенал методов, которыми они владеют, включая их интуицию. Контроль качества в плане собственно контроля возможен и допустим, но он может сделан специалистом, по крайней мере, такой же компетенции, путем конкретного рассмотрения изделия во всем его специфическом сочетании. И для этого также требуется талант, знания и опыт. Здесь не может быть общих правил, общих рецептов. Это искусство. Ан нет, заявляли тогдашние контролеры и предлагали сведенные в сборник объемом в 100 листов стандарты, по которым громадное многообразие производимой техники могло быть автоматически взвешено на основании неких показателей качества. Разве не глупость уложить в 100 листиков тысячи учебников и сотни тысяч специальных изданий, по которым инженеры учились делу, а потом еще заимствовали не менее объемный практический опыт предшествующих поколений.
Не потому ли на пуске любого объекта никогда не было ни одного товарища из занимавшихся оценкой продукции по названным липовым показателям качества? Там предъявлялось одно единственное требование – обеспечить работу машин для производства на них требуемой продукции во всем сложнейшем, повторяюсь, сочетании многочисленных факторов, подвластных только специалистам, а не чиновникам от техники.
Качество будущего изделия на сто процентов определяется чертежом, и лишь просмотрев их все, можно что-либо определенное сказать об уровне машины (имея в виду, что она будет надлежащим образом изготовлена). Нет. Опять говорили нам из контролерского отряда. Для того нужна карта уровня. И вот сочинялся документ на экскаватор. У нашего ковш – 4 м3, у аналога меньше – 3,5 м 3. Но тот, у которого ковш больше, имеет на 1 метр короче стрелу. Циклы копания у них почти равны, а масса разнится на 3 тонны. Затем приводились еще некие цифры, уже Бог знает, как определенные, поскольку на чертежах их нет. И делался глубокий вывод – наш лучше. Разве это не насмешка над процессом создания новой техники?
Незнание закона, считают юристы, не освобождает от ответственности. И правильно считают: справок с потенциальных преступников не берут, а прямо по доказательству свершенного сажают в тюрьму. В мире честных людей, занимавшихся техникой, дело обставлено было монументальнее. Для сего патентная служба, которая получила в то время возможность также мощно развернуться и показать себя, потребовала сочинять на каждую разработку патентный формуляр (названия-то какие!). И стала писаться еще одна бумажка с перечислением всего, что было сделано, просмотрено и применено, будто ею автор мог снять с себя и переложить на кого-то возложенную на него ответственность за эту патентную чистоту.
Другой контролер, из Комитета по изобретениям и открытиям, в дополнение к заявлению на выдачу авторского свидетельства с собственноручной подписью авторов, в обязательном порядке и по утвержденной форме, требовал представить творческую справку о том, чего каждый из них в данном изобретении сделал, какой лично вклад внес.
Третий, из отдела техники безопасности, вместо того, чтобы прямо заниматься внедрением средств и способов защиты трудящихся от опасности, требовал от каждого работника ежемесячно расписываться в особом журнале (сколько же их в стране заведено?) удостоверяя тем свои познания в правилах, которых он ни разу не читал и руководствовался простой житейской истиной: не лезть туда, куда не следует.
Еще один, уже не сам, а по настоянию другой более серьезной службы, команды которой тогда обсуждать не полагалось, просил представить к статье акт экспертизы, подтверждающий ее подготовку к публикации в соответствии с известными правилами и нормами и отсутствие в ней чего-либо властью недозволенного.
А однажды в те времена меня попросили даже расписаться в специально заведенной для того книге и подтвердить, что я действительно привел и сдал в детсад своего внука.
Контроль необходим, но должен строиться на разумном компромиссе, быть убедительным в его целесообразности, вызывать не возмущения, а чувство взаимной удовлетворенности от общественной полезности труда. Особо иэбирательным контроль должен быть за творческими процессами, творческими организациями. Здесь можно проверять только на абсолютно компетентном уровне и только вполне конкретное дело, например, плохо работающую машину или результаты научной работы, на которую пошло много денег. Но это будет не тот контроль, о котором говорилось выше, а реагирование на событие, изучение дела с целью принятия решения и проведения его в жизнь. В массе было первое. Последнее все в большей и большей мере становилось исключением. Контролирующие службы организовывались и росли быстрее, чем по известному закону Паркинсона расширялось морское ведомство Великобретании во времена, когда она теряла свои заморские владения.
Царствовала высшая форма бюрократии – продиктованные сверху правила сочинения деловых бумаг, научных отчетов, мероприятий, планов, заявок, прогнозов и т. д. При высокой централизации огромное значение имело качество управленческих приказов и распоряжений. Прежде, чем отдать, их надлежало взвесить 100, 1000 раз, в зависимости от того, на сколько организаций они распространялись, какую массу людей затрагивали. Однако, чем дальше, тем в большей и большей степени они не отвечали своему назначению и становились все хуже и хуже.
В системе управления работали два канала. Канал деловой реализации намеченного для получения нужного конечного результата и канал разного рода формальных исполнений, связанных с соблюдением, специально для этого придуманных, направлений, инструкций, распоряжений. Прямого влияния второго на первый не было почти никакого. Косвенно же его работа приводила к уменьшению пропускной способности первого из-за постоянного отвлечения исполнителей от дела на подготовку информации для впечатлительного функционирования канала формализованных установок.
Вместо создания творческой обстановки, обмена опытом и его распространения, правильного и своевременного поощрения работника, действенной оценки конкретных результатов труда, его полезности, мы «организовывали» соревнование, принимали обязательства, придумывали
