Сценарии будущего. Как жить и работать в мире, захваченном нейросетью и роботами - Руслан Геннадьевич Юсуфов
2026 год – Алгоритмы рейтингов становятся более инвазивными и непрозрачными.
ИИ отслеживает действия людей онлайн и оффлайн, анализируя их связи и влияние. Инакомыслие, критика власти, работодателя, экосистемы и даже просто «нежелательные» контакты строго, но справедливо наказываются снятием баллов. Люди с высоким рейтингом получают привилегии и ресурсы, а низший класс – ограничения. Доступ в престижные районы городов, заведения и транспорт требуют определенного количества баллов. Для «выпавших» из системы людей с низким рейтингом практически не остается возможности вернуться в общество: большинство видов работ для них недоступно, а возможности социальных взаимодействий за пределами собственного маргинального круга общения ограничены.
2028 год – Общество расслаивается на касты в зависимости от социального рейтинга.
Для людей с крайне низким рейтингом фактически введено «цифровое крепостное право». Появляется «теневой рынок» людей, на которых уже не распространяется даже правовая защита. Их используют для грязной работы, например разметки датасетов или фильтрации контента со сценами насилия. Такие люди не имеют социальной мобильности, сильно ограничены в возможностях выбора и физически привязаны к тому или иному месту работы, подобно крепостным. Они лишаются свободы передвижения, должны отрабатывать баллы на принудительных работах, а попытка побега из системы грозит полной социальной смертью и изоляцией.
2032 год – Дети наследуют рейтинг родителей и несут ответственность за их «долги».
Единственный способ повышения рейтинга – многолетнее покорное служение. Кому посчастливится, может найти себе «помещика» и стать постоянным обслуживающим персоналом, но в основном маргиналы зарабатывают на жизнь временными подработками. Некоторым людям с плохим цифровым профилем приходится безупречно работать на тяжелой рутинной работе десятилетиями, чтобы выправить рейтинг и дать путевку в жизнь своим детям.
2034 год – Общество полностью разделилось на рейтинговую аристократию и бесправных «крепостных».
Верхушка купается в роскоши и власти, а низы влачат жалкое существование в цифровом рабстве. Всеобщая слежка, страх и взаимное недоверие уничтожают остатки человечности. Выбраться из «крепостной» касты практически невозможно.
Глава 4
Суверенитет корпораций или национализация?
Какие институты будут играть ключевую роль: транснациональные корпорации с технологическим и экономическим превосходством или государства, которые победят их благодаря регуляторным механизмам и закручиванию гаек?
Как ключевые игроки переизобретают себя
Потому что это эволюция, детка.
Pearl Jam «Do the Evolution», альбом «Yield», студия Epic, 1998
В любом из рассматриваемых видов влияния технологий – политического, экономического, технологического и социального – существует широкий список акторов, которых затрагивают изменения: либо потому что они станут их бенефициарами, либо из-за угрозы сложившимся и привычным для них правилам игры. Например, в политике такими акторами являются государства, партии, отдельные лидеры и крупные корпорации, выполняющие государственные заказы, а в экономике – частные компании, предприниматели-инноваторы и бизнес-консультанты.
Успешных компаний или организаций, которые совершенно не меняются, не существует. Даже техногиганты США, крупнейшие китайские или российские корпорации не выживут и не справятся с растущей конкуренцией, если перестанут развиваться. Успех в гонке лидеров связан как с быстрой адаптацией к изменениям и умением подстраиваться под стратегические реалии, так и со способностью формировать эти изменения собственными руками, подстраивая их под запланированную бизнес-модель.
Компания Kodak пыталась продавать пленку для фотоаппаратов, несмотря на победное шествие цифрового формата, и не хотела отходить от старой бизнес-модели. Фотография перешла от пленки к цифре, а с появлением соцсетей – к «социальному формату». Взлет и падение Kodak – классический пример, который преподается в бизнес-школах по всему миру, ведь у компании даже был один из первых в мире прототипов цифрового фотоаппарата, концепция которого никак не укладывалась в старую и работающую годами бизнес-модель.
Компания владела сайтом для публикации цифровых фото KodakGallery, но вместо создания из него своего Instagram[15] (задолго до появления оного) использовала его для продажи услуг по распечатке фотографий. Kodak пропустила два значительных изменения в своей индустрии и потеряла лидерские позиции, хотя вполне могла опередить Facebook и Instagram на десятилетие.
В чем кроются причины такой близорукости?
1. Неспособность переизобрести себя.
В Kodak не осознали, что инфраструктура для обмена цифровыми снимками и производство камер для смартфонов – и есть их завтрашний бизнес, а не возможность продать побольше пленки.
2. Удовлетворенность достигнутым и ложное чувство безопасности.
Главы компании считали, что надвигающиеся изменения не смогут сломить их бизнес. Они не прислушивались к тем, кто предлагал превратить их проблему в возможность для роста.
3. Нехватка организационной гибкости.
В Kodak избегали рискованных экспериментов и не хотели рисковать бизнесом с высокой маржинальностью, неверно интерпретировали надвигающиеся изменения и были недостаточно стратегически креативны.
Для традиционного бизнеса потенциальный выход в метавселенную – колоссальный вызов, порождающий множество вопросов. Например, доступные сегодня приложения и сервисы и есть та самая «метавселенная» или нужно еще немного подождать, когда сырая концепция дозреет? Каким образом бизнесу в нее интегрироваться: строить собственную платформу или создавать свое представительство на чужой виртуальной площадке?
Руководители корпораций, изучавшие кейс Kodak в бизнес-школах, боятся пропустить переломный момент, когда аудитория брендов расколется на «старых» пользователей, которые проигнорируют новое виртуальное пространство, и «молодых», которые с радостью войдут в цифровые миры, где их ждут другие герои, сервисы и бизнесы. Нужно также учитывать, что при выборе любого из сценариев возникнут насущные вопросы стоимости выхода компании в незнакомые пространства и управления новыми рисками.
Присутствие в бесконечном количестве метамиров с разными законами и правилами, принадлежащих компаниям из различных юрисдикций, сопровождается необходимостью решать юридические, технические и даже культурные задачи. Наконец, если и товар, и полка для него, и его производство, и даже материалы цифровые, то кража пароля от аккаунта или свихнувшийся системный администратор приведут к потере и произведенных товаров, и магазинов, и даже самих средств производства.
Чтобы избежать судьбы Kodak на уровне целой индустрии, бизнеса или даже отдельного человека, важно задавать вопросы о возможных сценариях будущего. Главные из них касаются того, как компания может извлечь выгоду из происходящих изменений и чего ей не хватает для капитализации этой выгоды. Нелишним будет регулярно задаваться вопросами о том, кто является вашим клиентом и что именно вы ему продаете. В Kodak думали, что продают пленку, тогда как клиенты покупали способ сохранить и передать свои впечатления и эмоции,
