Михаил Ходорковский - Тюрьма и воля
Я взял личный кредит у Березовского, «под честное слово» с чудовищными процентами. Кстати, все потом отдал полностью и рассчитался. И поехал в трудовые коллективы. Сам.
Хуже я себя в жизни до этого не ощущал. После — только один раз, когда, уже сидя в тюрьме, смотрел по НТВ, как громят ЮКОС. Вы же понимаете, определенные задержки по зарплате к тому моменту уже были. Резко выросли цены на продукты. В два-три раза! Поскольку все наши города (может, кроме Самары) «сидели» на импорте, а импорт после дефолта сразу подорожал. Плюс встали все банки. И курс, и кредит для торговцев «прыгнули», да еще сбои в работе банков, где держали вклады наши рабочие. Положение у людей стало «аховым».
И девальвация ЮКОСу не помогла. Очень просто: 2/3 продукции мы продаем на внутреннем рынке. На экспорт тогда могли вывезти только 1/3. Экспортные поступления действительно выросли, хотя не слишком существенно из-за значительной доли валютных расходов при экспорте (наш чистый доход при переводе в рубли утроился, но сам размер этого чистого дохода был $3–4 на баррель). Сравните с сегодняшними цифрами!
При этом внутренний рынок «встал» напрочь. Нефть, бензин, мазут, дизельку брали, но не платили. АЗС для нефтяной компании — 5 % дохода. Остальное — опт. На АЗС цены выросли, но на 20–30 %, а не в два-три раза, как курс, иначе вообще никто не брал бы горючее за деньги.
В общем, все, что у меня было, — это небольшой кредит Березовского и обещания. И надежда, что такое не может продолжаться долго.
Ситуация была катастрофической: себестоимость производства — около $12 за баррель (это при экспортной цене $8–11 за баррель). Девальвация до 16, а потом 24 рублей за доллар снизила себестоимость до $4 за баррель (там не прямая пропорция), но нет-бэк (то есть сумма, которую за вычетом расходов на поставку мы получали) даже от экспорта был сравним с себестоимостью. От внутреннего же рынка мы почти ничего не получали. И отсутствие резервов.
В общем, чтобы удержать ситуацию, то есть не остановить производство, себестоимость надо было снизить еще в два-три раза до конца 1998 года.
Учтите, на нас, помимо 150 000 сотрудников компании (на тот момент), «висели» еще около 20 городов и поселков, где мы были «градообразующим» предприятием. Иначе говоря, кроме нас иных работодателей практически не было, городская инфраструктура фактически обслуживалась нами, даже снабжение (продовольственное) практически пошло через нас, когда торговцы лишились внешних источников финансирования.
На мне была ответственность почти за миллион человек. Еще минимум несколько миллионов были «завязаны» на ЮКОС весьма существенно, поскольку в таких областях, как Томская и Самарская, мы обеспечивали более трети бюджетных поступлений, а еще восемь регионов помимо нас никто не обеспечивал горючим и не мог обеспечить, ведь ситуация у всех была похожей. И зима «на носу», то есть в случае остановки производства заново его запустить невозможно. А что такое разморозка коммунальных сетей, я уже видел в Североморске, это — кошмар массовой эвакуации.
Что нужно делать, я знал, но обычно такая работа занимает несколько лет. Это глубокая реструктуризация производства, включающая ликвидацию лишних производственных единиц, вывод значительной части оборудования, остановка части месторождений и перевод другой части на иные режимы работы, это смена ряда технологических регламентов и т. д. Причем значительная часть людей должна либо сменить род деятельности, либо «оказаться за воротами». А любая забастовка фатальна.
В общем, — уже говорил — врать я не люблю и не умею. Хотя стоило бы. Собрал представителей трудовых коллективов и все как есть им рассказал. И попросил проголосовать за сокращение зарплаты на 30 %. Это решение было необходимым, поскольку, во-первых, в полном объеме зарплату мы платить не могли. Если бы люди не проголосовали, то зарплату в бесспорном порядке списывали бы со счетов компании «вперед» всех прочих платежей. Компания просто встала бы. Во-вторых, это был способ мобилизации. То, что сразу заставило всех взглянуть на ситуацию другими глазами и воспринять весь прочий комплекс мер как необходимый. Проголосовали, конечно, не единогласно, но необходимым большинством и во всех подразделениях. После этого представители поехали в свои трудовые коллективы, а я — в те, где ситуация была взрывоопасной.
Я встретил понимание, хотя валить ответственность было не на кого. Мне пришлось говорить, что мы не сможем выполнить то, что обещали в начале года, что весь груз мы переносим на рабочих и инженеров, поскольку больше никто этот груз принять не может. И зарплату, и инженерные решения в условиях жесточайшего дефицита материалов, и условия труда, и производственную безопасность, и даже поддержание функционирования городских сетей, поскольку там персонал вел себя иногда «по-другому».
В общем, я обещал сделать то, что могу, я обещал, что мои решения будут правильными, а они должны были взять на себя все остальное. И я нашел поддержку. Реальную, выстраданную поддержку. Люди поняли, что я у них прошу и чем это для них обернется.
Но они мне поверили, пошли навстречу. Хотя, честно говоря, я ожидал, что будут бить. Охране сказал не лезть, поскольку знал: начнется свалка, могут убить, а так есть шанс отделаться синяками. Действительно, понимая обстановку, готовился к худшему. На каждой вахте, в цехах по 100–150 человек мужиков, нас — пять-семь. У них семьи, зарплата задерживается, материалов нет, план требуют, иначе вообще зарплаты не будет, а здесь говорят, что ставки «режут» на 30 %. Кто виноват? Да вот он, московский управленец, «хозяин», который «дохозяйствовался».
И так один коллектив за другим. Десятки. Хотелось удавиться. Уехать, все бросить? Нестерпимый позор, с которым просто не смог бы жить. Результат — ни одной забастовки. Я перед людьми на колени готов был встать. Только им не это было нужно.
Что касается сокращений… В основном я пошел не по пути сокращений, а по пути выделения сервисных подразделений из компании, передаче им оборудования и вывода их на конкурентный рынок (это строители, буровики и т. п., всего около 60 000 человек). Прямых увольнений практически не было, поскольку увольняемым все равно некуда было деться и возникло бы дикое социальное напряжение.
Конечно, сначала упал заказ, значит, упала и зарплата. Потом кто-то «выплыл», кто-то нет (хотя абсолютное большинство «выплыло»). Но поскольку процесс растянулся по времени, люди успели адаптироваться.
Вы спросите, почему мы так «попали» в 1998 году, в отличие от «Сургутнефтегаза», например. Причин было несколько. Главная — Богданов всегда работал неплохо, но не любил развиваться и копил деньги. К 1998 году у него лежал приличный финансовый резерв. Я только вывел компанию «в ноль» в 1997 году, то есть ЮКОС перестал приносить убытки, а свои собственные финансовые возможности мы израсходовали на покупку ВНК. Таким образом, к моменту кризиса ЮКОС мог рассчитывать только на текущие доходы, которые резко упали.
