Виталий Сирота - Живое прошедшее

С упомянутым Ю. Ж. мы как-то провели вечер в Джазовой филармонии Давида Голощёкина. С нами был знакомый Ю. Ж. – Александр Александрович Щелканов – человек демократических убеждений, в прошлом морской офицер. Уволившись из ВМФ в звании капитана 1-го ранга, он работал на заводе слесарем, а затем и грузчиком. В 1989 году его избрали народным депутатом СССР, в 1990-91 годы, то есть в описываемое время, он был уже председателем исполкома Ленинградского городского Совета народных депутатов, главой города. Позже я слышал от крупных ленинградских администраторов советских времен, что Щелканов был слабым руководителем и главное, что им двигало, это обида на советскую власть. Опять, как и в ранее описанной истории с гибелью Г. В. Старовойтовой, говорится о низких мотивах демократов! Один из таких руководителей рассказывал мне (скорее неодобрительно), как Щелканов обратился к нему с предложением поехать на какое-то совещание на одной машине, чтобы не тратить лишний бензин. Мне же это предложение показалось разумным в тех тяжелых условиях, а сам Щелканов – приятным, открытым человеком; в нем чувствовался и хороший офицер, и живое дыхание улицы, и оптимизм; мне было свободно в его обществе. Да и само по себе соседство с председателем Ленсовета, да еще на джазовом концерте, было немыслимо в прошлом.

Вообще, в послегорбачёвское время с политической сцены стали исчезать давно надоевшие типы лиц. Мне как-то сразу было ясно, что люди с такими лицами – плохие. И не мне одному. «Сволочь была видна сразу. Только в ранней юности можно было как-то ошибиться, а чуть позже уже нет, уже было сразу ясно, что вот этот парень или эта девушка – они сволочи, – пишет Г. Ревзин в статье «Этический прогресс» (Афиша. 2013. 28 июня). – Далее, начиная с горбачёвского времени, я перестал их встречать. Они как-то растворились в остальных людях, перестали выделяться».

Многие предприятия, прежде всего крупные заводы, продолжали работать по-советски. Их положение ухудшалось с каждым днем. Рабочим подолгу задерживали зарплату. Как-то я шел по двору Балтийского завода. В самом оживленном месте, у проходной, разместился вагончик, где скупались ваучеры у работников. Торговля шла бойко, так как оплата производилась тут же, за долгожданные наличные.

С точки зрения мелкого заказчика, каким для этих предприятий был я, их тяжелое положение было неудивительно. Если мне была нужна их продукция, то вступить в контакт с отделом сбыта оказывалось непросто – сначала следовало найти номер телефона, потом дозвониться, потом куда-то ехать – часто на окраину города – и в обшарпанной проходной ожидать пропуск. Тем временем мог начаться обед, и тогда окошечко бюро пропусков захлопывалось. (Мы в кооперативе быстро отвыкли от понятия «перерыв на обед», особенно если были нужны клиенту.) Когда вы наконец попадали в отдел сбыта, оказывалось, что сотрудник, с которым назначена встреча, уже ушел. Если везло и он был на месте, то выяснялось, что каталога продукции в принципе не существует, договориться о мельчайших изменениях, например в цвете, размерах или весе изделия, – невозможно. В этих переговорах с незаинтересованным работником отдела сбыта только терялось время и портились нервы. В результате предприниматели стали заказывать товары и услуги за границей. Например, почтовые пластиковые конверты покупали в Литве, печатную продукцию заказывали в Финляндии.

Я совмещал службу в Гидромете, где к тому времени стал деканом факультета, с работой в кооперативе. Почтовое дело, как и любое другое, в частности преподавание, может быть прозаическим, а может и увлекательным. Проза исчезает, если поставить перед собой амбициозные цели и воспринимать их как некий вызов. Мне нравилось обдумывать задачу; решение могло прийти на улице, в театре или в очереди, которые занимали тогда немало времени. Пришедшую мысль я записывал в блокнотик, который носил с собой, а потом старался ее реализовать.

Достижение цели, преодоление обстоятельств тоже были приятны, как физическое усилие для здорового человека. И конечно, совсем хорошо было, если задуманное удавалось осуществить. Я любил чувство победы.

В бизнесе у нас не было никакого опыта. Слова «менеджер», «маркетинг», «бизнес-план» звучали с экранов телевизора и в разговорах друзей заманчиво и непонятно. Дело мы ставили, исходя лишь из здравого смысла и жизненного опыта. А опыт сформировался в основном семьей, послевоенным двором и Университетом. Как я сейчас понимаю, все три составляющие не очень подходили для бизнеса. В нашей семье слова «лавочник», «частник» звучали неодобрительно. Кроме того, в памяти был и печальный опыт нэпа. Закон двора «свой всегда прав» тоже не годится для бизнеса. Кодекс чести интеллигента с его презумпцией порядочности – просто опасен. Мне понятно теперь, почему, например, в Гарвардской бизнес-школе, которую закончил мой сын, столько внимания уделялось формированию у слушателей нужной ментальности, мотивации, миропонимания.

Мы хотели создать небольшое предприятие, успешно работающее, имеющее хорошую репутацию и дающее возможность благополучно жить. Мыслилось, что в такой атмосфере будет хорошо работаться и нам, и сотрудникам.

В первое время атмосфера создавалась нашим собственным настроем и отношением к делу. Позже для этого прикладывались специальные усилия: отмечались дни рождения сотрудников, оплачивалось (хотя и в небольшом объеме) питание в офисе, предоставлялись спецодежда, добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев, причем не только для начальства, а для всех. Праздновали день рождения фирмы, выезжали на автобусах за город, хорошо отмечали Новый год… Выходила даже ежеквартальная корпоративная газета, где рассказывалось, в частности, о лучших работниках. Лучшие обычно выбирались из диспетчеров или курьеров, труд которых особенно ценился. Позднее я видел корпоративные издания крупных курьерских фирм, явно построенные по образцу нашей газеты.

В результате сотрудники относились к делу заинтересованно и неформально, что оказалось крайне важным. Дело в том, что в работе «Экспресс-почты» неизбежно возникали нестандартные ситуации, которые невозможно предусмотреть никакими инструкциями, и выйти из них было нельзя без взаимопомощи и сверхусилий. Например, как-то клиент отправил из Москвы в Петербург лекарство. Отправил в пятницу, не предупредив, что его нужно доставить именно в выходные. Лекарство пришло в Петербург в субботу утром, но в соответствии с регламентом вместе с остальной неэкстренной почтой было закрыто на складе перевозчика до утра понедельника.

В корпоративной газете «Экспресс-почты» печатались даже стихи сотрудников