Командир пяти кораблей северного флота - Владимир Николаевич Пыков
Комсомольская организация важна была тем, что охватывала почти весь личный состав срочной службы. Это была средняя школа лицемерия и демагогии ( начальная- пионерская организация).
Главная ценность комсомольской организации для командования заключалась в официальной, легальной (в отличие от осведомителей) информации. Конечно, эта информация была неполной, достаточно искаженной, но в какой-то степени все же полезной. Воспитательную роль, хотя и незначительную, она тоже играла. Эффективность этой организации полностью зависела от квалификации политработников, да и строевых командиров, которые ею, в конце концов, руководили.
Через комсомольскую организацию мы организовали художественную самодеятельность и спортивную работу. Художественной самодеятельностью я практически не занимался, это была прерогатива политработников. И надо сказать результаты их работы были неплохими. Важно конечно было и то, что на корабле был штатный духовой оркестр (21 человек), руководимый инженером – офицером с высшим музыкальным образованием. Был создан и нештатный эстрадный оркестр, инструменты для которого нам подарили шефы из столицы Украины. Людям, постоянно находящимся на твердой земле, трудно себе представить состояние моряков месяцами находящихся в море- океане. Однообразие, вахта за вахтой, короткий отдых в промежутках между ними-испытание не для слабонервных.
Но вот, наконец, стали на якорь у берегов Средиземного моря. И здесь концерт художественной самодеятельности покажется посильнее, чем на сцене московского Дворца съездов. Для тренировок и проведения спортивных мероприятий полетная палуба корабля была для нас большим подарком. Вот здесь я принимал самое активное участие. Просыпался я в пять часов десять минут для того, чтобы «отмотать» свои восемь километров по поленой палубе до физзарядки личного состава, начинающейся в шесть часов десять минут. Пятьдесят минут мне хватало с избытком. Даже на ходу корабля я не делал исключения. Свою командирскую вахту я всегда стоял с нуля часов до восьми утра, к пяти часам тридцати минутам переодевался в спортивный костюм и будучи на голосовой связи с вахтенным офицером «мотал» свои километры. А потом контролировал физзарядку экипажа. Поначалу многие так называемые «старослужащие» пытались увильнуть от физзарядки. А начальники, пытаясь проконтролировать полноту выхода личного состава на физзарядку, оставляли отдельные подразделения и проверяли параллельно по списку. На это уходило 5-7-10 минут.
Получалось, что самые дисциплинированные и страдали, они были вынуждены опаздывать на умывание, на завтрак. Мы сделали по другому – во время физзарядки, определяли количественный состав некоторых подразде- лений и я требовал доложить мне письменно к вечернему докладу причины отсутствия не бывших на физзарядке. Порядок навели сравнительно быстро. Полетная палуба позволяла нам организовывать игры и в футбол, и в волейбол, не говоря уже о любителях бега.
Самым слабым звеном на кораблях, да и во всех вооруженных силах-почти полное отсутствие управленческих знаний и навыков. Управлять людьми, коллективами вообще нигде не учили. Но главное не подбирали и не расставляли людей в соответствии с их способностями. Зачастую видишь как в душе, от рождения инженер муча- ется на командных должностях и наоборот. Конечно, случались и исключения. Например, я сам. Но это я осознал лишь став старшим офицером и изучив ряд трудов по вопросам управления, в частности, сокращенный перевод американского пятитомника «Курс для высшего управленческого персонала» сделанный В.Н.Терещенко, проработавшим в Соединенных штатах тридцать лет.
Абсолютное большинство офицеров всегда стремится занять должность без подчиненных или с их минимальным количеством. Я же с удовольствием работал с людьми и чем их было больше, тем интереснее. Статистика давно установила, что на двадцать талантливых инженеров приходится лишь один талантливый руководитель. Поэтому их надо искать на первых ступенях служебной лестницы и помогать в продвижения по ней. Однако этого не происхо- дило и не происходит. Одаренный руководитель всегда обладает сильным характером и ясным умом и начальники (большинство) подсознательно чувствуют себя рядом с ним ущербными. Начальникам нельзя на него повышать голос, оскорблять, так как он обязательно ответит и ответит при всех. Эти начальники по своей ограниченности полагают, что любого офицера можно научить управлению, послав его на соответствующие курсы или в академию. Большое заблуждение. Бриллиант можно сделать лишь из алмаза, дерьмо сколько ни грани оно дерьмом и останется. Это конечно касается не только флота, не только воору- женных сил, но и всей страны в целом. Смотришь на представителей высших эшелонов власти и не знаешь то ли их жалеть, то ли ненавидеть, то ли смеяться. Самое слабое наше звено – топ-менеджеры как в вооруженных силах так и в экономике, так и в политике. К началу войны Красная армия превосходила вермахт по всем цифровым показателям (по количеству л/с, самолетов, артиллерии и так далее), уступала лишь в одном – качестве руководства от сержанта до генерала и как следствие этого – в боевой подготовке и боевой готовности.
Каких-либо положительных изменений в мое время, а это был расцвет военно-морского флота, не произошло. Принцип подбора кадров остался тот же, боевая подготовка – полное очковтирательство. Два примера. Стрельба крылатыми ракетами, по морской цели. Нужно: стрелять по маневрирующему самоходному щиту, местонахождение этого щита неизвестно – его надо обнаружить и установить слежение. Фактически: место щита мы знаем за неделю до стрельбы, никакой он не самоходный и стоит в известной нам точке на якорях. Стрельба зенитными ракетами по воздушной цели. Мы не должны знать, с какого направления на нас будет пущена ракета-мишень, знать, когда она будет пущена. Однако мы все это знали. Поэтому все средства наблюдения и оружие направлены на известный нам пе- ленг.
Почему так происходит? Причина проста – командованию флота далеко не безразличны результаты стрельб. Да судя потому, что Главный штаб ВМФ не принимал практи- чески никаких мер по пресечения этого очковтирательства, ему тоже это было видимо не безразлично. Наверное, перед Генеральным штабом ВС.
Проверки хода и уровня боевой подготовки проводились в основном по бумажкам. Основой этих бумажек был журнал боевой подготовки (ЖБП).
Важно, очень важно было правильно его заполнять, формулировки анализа проведенных мероприятий должны были точно соответствовать спущенными сверху. Даты проведения мероприятий боевой подготовки, их формулировки должны совпадать как минимум в четырех документах: в самом ЖБП, в плане мероприятия, в недельном плане, в суточном плане. Если все совпадает – ты отличник боевой подготовки, не совпадает – очковтиратель.
Заполнение ЖБП и прочих бумажек – прерогатива старпома и частично командира. Чтобы освободить старпома и себя от этой ерунды я находил достаточно умного мичмана, проводил с ним краткий курс обучения, и он блестяще справлялся с этой бумажной работой. Любого уровня проверка – мы отличники. Фактическую же подготовленность экипажа практически никто никогда не проверял. Это слишком длительное и утомительное дело, да
