Акин Онгор - После меня – продолжение…
Совещания за круглым столом по понедельникам, да еще и во время обеденного перерыва были для нас хорошим жизненным уроком. Нам дали понять, что преклонение перед начальством, упрямство, показушность и диктаторский стиль руководства до добра не доведут. Акин-бей излучал особый свет, который озарял всех нас. Он не пользовался дешевыми способами управления и никогда не говорил нам: «Вы все у меня под колпаком».
Я очень волновался в тот день, когда впервые попал на совещание за круглым столом. Ведь хочешь или не хочешь, а та энергия, которую излучал Акин-бей, и его лидерские качества невольно внушали страх. Разные люди по-разному могут описать свет, исходивший от Акин-бея. Кто-то скажет, что так проявлялись его лидерские качества, кто-то назовет это харизмой, но я верю в то, что от каждого человека исходит внутренний свет, который вызывает у окружающих или симпатию, или неприязнь. Акин-бей своим светом озарял всех нас, посылая нам особые флюиды. Он по своей природе не был солдафоном лишь отдававшим приказы, но всем своим видом, выражением лица, глазами, жестами давал нам понять свои требования. Такой стиль управления проявлялся и в процессе его руководства банком, и во взаимоотношениях с клиентами и даже с друзьями. И если меня спросят, как можно кратко описать главную особенность Акин-бея, то я непременно скажу – свет, который он излучал.
Он не был руководителем, слепо отдающим приказы, но стремился окружить себя такими людьми, которые бы понимали его с полуслова. Этим он достигал спокойствия обеих сторон: он вам не приказывает, вы не стоите перед ним навытяжку, но необходимые дела выполняются, и все довольны…
Собрания с использованием коллективного интеллекта, которые Акин-бей сделал доброй традицией, проводятся и сегодня под руководством Эргюна Озена. В таком же темпе, с таким же воодушевлением и так же напряженно. То же самое происходит и с совещаниями, где обсуждается видение будущего, и с собраниями менеджеров, которые в свое время регулярно проводил и Акин-бей. Все имеет свое продолжение…
И президент, и каждый из нас, другими словами, все, кто находился за круглым столом, получали необходимую информацию о тех проблемах, которые стояли перед банком, и обо всех преобразованиях, проводившихся в рамках программы перемен. В 1999 г. я возглавил направление, которым за семь лет работы в банке никогда раньше не занимался, – отныне я отвечал за каналы распространения банковских услуг.
Со временем я возглавил и отдел кадров, сменив на этом посту Саиде Кузейли, хотя у меня не было большого опыта и в этом направлении. На сегодняшний день я отвечаю за индивидуальное банковское обслуживание. Это направление деятельности Garanti тоже когда-то не входило в круг моих обязанностей, но благодаря собраниям с использованием коллективного интеллекта мы все были в состоянии заниматься любыми вопросами, связанными с банком.
Выходя из кабинета после одного из таких совещаний, Эргюн Озен подозвал меня к себе и сказал: «Совсем забыл, я назначил тебя ответственным за работу отдела кадров»… Таким мягким и безболезненным переходам с одной должности на другую мы обязаны именно собраниям за круглым столом.
Если бы вице-президенты не находились бы на одном этаже, не принимали бы участие в собраниях за круглым столом, не брали бы на себя ответственность за разные направления деятельности банка, его развитие оказалось бы под угрозой. Это касается не только меня, но и всех тех моих друзей, которым посчастливилось присутствовать за круглым столом, поскольку никто из нас не столкнулся с трудностями при переводе на ту или иную должность, ведь нам была известна целостная картина происходящего в Garanti.
На этих собраниях мы отстаивали свою точку зрения, но имели право с чем-то не соглашаться. Разумеется, иногда к нашему мнению прислушивались, а иногда и нет. Очень важным моментом было то, что мы совершенно спокойно могли обсуждать не только по те вопросы, за которые отвечали, но и темы, входящие за пределы нашей компетенции. Каждый из нас старался стоять на своем, но в конце концов мы приходили к общему мнению, и даже если принятое решение кого-то в чем-то не устраивало, считалось, что оно окончательное и все обязаны его выполнять. Еще одним позитивным моментом подобных собраний стало то, что сошли на нет внутренние распри между высшим руководством. Дела обстоят подобным образом и сегодня.
Одной из отличительных особенностей банка Garanti можно назвать практически полное отсутствие проблем, которые, к сожалению, так часто встречаются в других организациях и вызывают чувство раздражения. Речь идет о политике покровительства внутри компании, интригах и проявлениях фаворитизма. Мне кажется, что большую роль здесь сыграли и наши собрания, где активно использовался коллективный интеллект. Ведь благодаря им руководство создало платформу, на базе которой каждый мог еще лучше сконцентрироваться на доверенном ему деле. Во время собраний у нас была возможность делиться своими мыслями, спорить, отстаивать свою позицию. Невозможно добиться принятия правильных решений при закрытых дверях, поэтому мы делали это сообща и вместе выбирали путь развития банка.
Прежде чем принять какое-то решение, Акин-бей с нами советовался и обсуждал тот или иной вопрос. Возможно, каждое его решение могло и не быть на 100 % правильным, но, как правило, оно было в известной степени удачным. Мы научились у Акин-бея искусству правильного анализа ситуации, после которого можно было принять верные решения и приступить к их реализации.
Акин-бею с удовольствием нас учил; он знал, что такое его стремление никого не обидит. Он всегда был очень откровенным. Вы могли трепетать от страха перед ним, но из симпатии и уважения к его личности воспринимали каждое его слово как важный урок, безо всяких обид. Вам казалось, что вы общаетесь со своим отцом, который дает важные и нужные наставления своему сыну. Вы учились у Акин-бея и тогда, когда он выступал перед присутствующими, и за столом во время обеда.
Акин Онгор и сегодня продолжает с нами общаться. Мы встречаемся с ним несколько раз в год. Хотя нас больше не связывает профессиональная деятельность, мы активно беседуем во время встреч за обедом или ужином, и он делится своими переживаниями. Мы вместе с ним были в отпуске в Хорватии, несколько дней плавали под парусами. Я до сих пор учусь у Акин-бея жизни и чувствую себя счастливчиком.
Вот один из примеров, который я могу привести, когда думаю о том, что «было бы хорошо, если бы Акин поступил именно так…». После того как Акин Онгор оставил банковскую карьеру, он планировал создать академию управления и разработал очень серьезный план действий. Но в силу некоторых причин ему не удалось осуществить свой замысел, что невероятно меня расстроило. Ведь я всегда думал, что Акин-бей умеет доводить задуманное до конца, не останавливаясь на полпути.
Как менеджер и как человек Акин Онгор обладал потрясающими качествами. Он смог невероятным образом развить себя и перестроить на новый лад. Никогда я не слышал, чтобы Акин-бей говорил: «Я уже достаточно поработал, у меня достаточно денег, я живу достаточно интересной жизнью». Он не ставил себе никаких рамок и ограничений, а постоянно задумывался о том, что еще можно предпринять и как себя реализовать.
По существу, сегодня он тот же Акин, что и 20 лет назад, но он продолжает учиться у жизни и видит вещи в их истинном свете. Акин-бей постоянно что-то читает, ко всему прислушивается, а потом использует эту информацию для того, чтобы принимать правильные решения и постоянно придумывать что-то оригинальное и полезное. При каждой нашей встрече передо мной появляется обновленный Акин Онгор, который чем-то отличается от того человека, которого я видел в прошлый раз. Думаю, что благодаря ему мы действительно очень многому в жизни научились.
Мурат Мергин
Руководитель отдела
14 декабря 2006 г., Garanti Bank, Стамбул
Я приступил к работе в Garanti Bank осенью 1994 г., как раз на этапе его реструктуризации. До этого я работал в Bank Ekspres. После того как Garanti его приобрел, кажется, только я один перешел на работу в Garanti. Едва только я начал работать на новом месте, мне сразу удалось познакомиться лично с Акином Онгором. Я отвечал за налаживание и поддержание связей с зарубежными корпоративными инвесторами. В течение первых четырех-пяти месяцев мы очень плотно сотрудничали с Акин-беем. В то время я не входил в состав высшего руководства банка, но определенно был счастливчиком, потому что в процессе поиска источников финансирования за рубежом мне довелось близко узнать Акин-бея. Почти год я один разрабатывал очень важный проект и отчитывался непосредственно перед Акином Онгором. Потом, до самого его ухода из банка, т. е. почти пять лет, мы вместе работали над многими проектами.
Акин-бей был очень необычным человеком, в том числе и руководителем. О его личностных качествах я не могу сказать ничего негативного, но хочу привести вот какой пример. Акин Онгор руководил банком в период процветания турецкого банковского сектора. Действительно, Акин-бей был тем самым человеком, который придумал программу преобразований для Garanti Bank, именно он привел банк к сегодняшнему успеху. Акин Онгор продумал видение будущего и разработал структуру банка. Руководители, пришедшие после него, постарались сохранить все его наработки. Но нам, новому поколению топ-менеджеров, пришлось трудиться в условиях полной нестабильности в стране. Я очень много об этом думал и до сих пор думаю, а как бы проявил себя Акин-бей, если бы ему довелось руководить банком в таких штормовых условиях? Ведь все проблемы и неприятности в секторе начались именно после его ухода.
