Акин Онгор - После меня – продолжение…
Если необходимо привести еще один небольшой пример, характеризующий его любовь к порядку, то достаточно будет вспомнить об одном его распоряжении. Однажды возникла какая-то ситуация, что он вынужден был позвонить к себе домой, где трубку сняла его домработница Шехназ-ханым. Акин-бей сказал ей: «В шкафу сразу же после голубых рубашек висят белые, на этикетках там написано то-то и то-то, поскорее передай мне белую рубашку с третьей вешалки!»
В кабинете Акин-бея мы не могли даже подвинуть часы, располагавшиеся на его столе. Ежедневник тоже занимал строго отведенное для него место, и его не разрешалось подвинуть даже на миллиметр. Рабочий стол Акин-бея всегда был в полном порядке.
Иногда он обращался к нам с просьбой: «Вы не можете там слегка прибрать?», но для нас это было очень непростым занятием. Много времени уходило на то, чтобы разобраться в огромном количестве ручек и карандашей. Иногда мы все же наводили порядок в его кабинете, особенно в те дни, когда он очень уставал. Но если Акин-бей должен был целиком и полностью сосредоточиться на документах, разложенных на его столе, он все равно переставлял все на свой лад. Акин-бей не терпел расхлябанности и безответственности. Каждое утро в течение получаса мы вместе составляли план на предстоящий день и на оставшиеся дни до конца недели.
Он смело наделял нас полномочиями и обеспечивал все условия, чтобы мы могли ими пользоваться. Это вселяло в нас уверенность в том, что мы являлись ценными работниками. Точно так же он относился и ко всем остальным сотрудникам. Акин-бей был прекрасным лидером команды. Очень часто вызывал нас к себе и говорил о том, как он доволен нашей деятельностью. Мы можем смело утверждать, что Акин Онгор был необыкновенным руководителем. По всей видимости, именно из-за своей уникальности он и оказался на такой высокой должности…
Покойный Айхан Шахенк сыграл огромную роль в жизни Акина Онгора.
Что могло взбесить Акин-бея? Мы думали об этом, но за все долгие годы нашего сотрудничества не можем вспомнить ни единого дня, когда бы такое произошло; ведь он всегда умел контролировать свои эмоции. Акин-бей был социально адаптированным человеком и получал огромное удовольствие от жизни. Все в нем было высокого качества, и все, что он делал, наглядно это демонстрировало.
Его способность к самоконтролю казалась нам чем-то необычайным. Акин-бей никогда не выдавал своих истинных эмоций. И на работе, и дома он умел контролировать любые ситуации. Если ему приходилось отправляться в командировку в состоянии большого эмоционального напряжения, Акин-бей говорил: «Вот я сяду в самолет и буду мечтать, разглядывая облака», таким образом всем давая понять, что сумеет прийти в себя за время полета. Надо сказать, что любую свою поездку он досконально планировал.
Получалось так, что Акин-бей мучился от того, что приходилось полностью соответствовать своему жизненному принципу. Когда мы видели, что он излишне сдерживает себя, то говорили ему: «Акин-бей, ну почему вы не можете слегка повысить голос? Позвольте себе хоть немного выпустить пар!» Складывалось такое впечатление, что он и сам понимал, что в какой-то мере это было его слабое место. Со временем мы научились разбираться в его привычках, которые Акин-бей проявлял в минуты большого напряжения или гнева. В этом случае он стоял перед окном и пристально всматривался в него, долгое время ничего не говоря. У него менялся даже тон голоса, хотя он старался разговаривать короткими фразами, пытаясь овладеть собой. Его лицо в такие моменты становилось желтоватым, заливаясь при этом бледностью.
Только во время болезни Акин-бей на какое-то время мог потерять самоконтроль, потому что не мог терпеть физических страданий. Однажды он позвонил нам из франкфуртского аэропорта: «Меня скрутило, не могу пошевелиться, ужасно болит поясница. Сделайте все необходимое, чтобы наладить нужные контакты, я сразу после возвращения иду к хирургу!» После перенесенной им операции его жена Гюлин-ханым на какое-то время выкупила два номера люкс в отеле Hilton. В одном из них был устроен кабинет, а в другом – спальня. К Акин-бею туда постоянно приходили заместители президента, да и мы по очереди находились рядом с ним, стараясь вести его ежедневные дела. Даже в таком состоянии он сделал все возможное, чтобы уделить достаточное время работе.
Конечно же, он был амбициозным человеком, но даже честолюбие Акина Онгора было самого высокого качества…
Тургай Гёненсин
Президент Ottoman Bank и GBI
8 августа 2006 г., Garanti Bank, Стамбул
Был сентябрь 1987 г. Я только перестал работать в Interbank. Один из моих старших братьев, Корай Гёненсин, был знаком с Акин-беем. Он-то меня и отвел к нему, познакомил нас и оставил пообщаться. В то время президентом банка был Ибрахим Бетиль, а Акин Онгор – его заместителем. В Garanti абсолютно ничего не предпринималось для привлечения внимания клиентов. Медленными темпами создавался отдел маркетинга, располагавшийся в районе Таксим в здании с названием «Мете Хан». С начала нашего разговора с Акин-беем не прошло и 45 минут, как он мне сказал: «Немедленно приступай к работе». Отправляясь на эту встречу, я ничего подобного даже не предполагал. После окончания университета провел в армии шесть месяцев, потом еще восемь проработал в банке, так что, по большому счету, можно было сказать, не исполнилось и двух лет с начала моей по-настоящему взрослой жизни. Akbank, Ziraat, Garanti… Я был настроен никогда не работать в этих банках. Но за какие-то 45 минут мое мнение полностью изменилось, и я пришел к выводу, что, должно быть, сотрудничать с Акином Онгором будет очень интересно. В Garanti создавался отдел маркетинга, и меня привлекала возможность стать частью чего-то нового. Вероятно, это было лишь интуитивное предчувствие, потому что никакими особыми знаниями я тогда не обладал…
<…> Когда Акин Онгор стал президентом и генеральным директором, начался процесс формирования команды. Были предприняты необходимые меры для того, чтобы банк как можно быстрее стал более мелким, специализированным, современным и направленным на потребности рынка. Конечно же, после всех этих преобразований он должен был стремительно развиваться. В то время среди нас практически не было сотрудников, идеально владевших иностранным языком. Поскольку я был выпускником Босфорского университета, у меня была прекрасная языковая подготовка, и, пользуясь таким преимуществом, я работал в различных отделах.
Когда мне было 29–30 лет, я стал специалистом по маркетингу. Надо было обладать большой смелостью, чтобы доверить человеку моего возраста такую должность. Я отвечал за аграрный сектор: табак, фундук. Моей основной обязанностью было делать все возможное, чтобы убедить компании, производящие эти продукты, пользоваться услугами Garanti Bank.
Акин-бей не сразу выдавал вам всю информацию; он хотел, чтобы со временем вы до всего доходили сами. Это можно было сравнить с тактикой обучения плаванию щенка, которого бросали в воду, чтобы он сам добрался до берега. Во время кризиса 1994 г., когда мне было 32 года, Акин-бей назначил меня на должность руководителя отдела маркетинга всего банка.
<…> Я всегда любил Garanti Bank, люблю его и поныне. Большую роль в этом сыграла созданная Акином Онгором корпоративная культура, принципы которой самым скрупулезным образом прорабатывались во время нашей совместной деятельности. Акин-бей в рамках новой корпоративной культуры оказал огромное влияние на меня, Эргюна Озена и других руководителей. Мне кажется, что он потрясающе к нам относился, воспитывал из нас новых лидеров и готовил к реалиям завтрашнего дня. В таком молодом возрасте я уже принимал участие в работе Комитета по управлению активами и пассивами, да и собрания за круглым столом уже сами по себе были для меня своеобразной формой обучения. Акин-бей никогда не претендовал на истину в последней инстанции, он со всей серьезностью выслушивал другие мнения и только потом принимал окончательное решение.
Действуя последовательно и очень продуманно, Акин Онгор создавал основы культуры, технологий, управления человеческими ресурсами, банковского обслуживания индивидуальных и корпоративных клиентов, а также среднего и малого бизнеса. В суматохе, которая тогда царила в банке, было трудно понять и оценить размах сделанного. Например, вы отвечаете за определенное направление развития банка. Когда вы приходите на работу, перед вами стоит целый ряд задач на сегодняшний день, и вы не можете считать его успешным, если не добились определенного результата. Если вы перестанете работать и опустите руки, то потеряете до 5 % своих клиентов. Это приведет к снятию денег с депозитных счетов, банк ослабеет, потянутся другие проблемы. Другими словами, банк – это живой организм, в котором ежедневно должны происходить сотни процессов.
Большим плюсом в деятельности Акин-бея стало то, что он смог успешно реализовать все свои планы, не поддаваясь смятению, в котором находилась наша страна, отчего непосредственно страдал и банковский сектор, связанный общей пуповиной с турецкой экономикой. А мы, руководители и сотрудники банка, были частью процесса перемен, начатого под руководством Акин-бея. Даже сегодня топ-менеджеры Garanti оценивают шаги, сделанные много лет назад, как верные и соответствующие реалиям современного мира. Можно смело утверждать, что наш успех продолжается до сих пор.
