Шесть капиталов. Капитализм, изменение климата и бухгалтерская революция, которая может спасти планету - Jane Gleeson-White
Мы живем в период разрыва между эпохами. Как говорит Эллиотт, "переход от одной технологии к другой сопряжен с определенными издержками, и эти издержки - технологические разрывы". В 1992 году, когда он писал эту книгу, рабочая сила Соединенных Штатов уже начала переходить к работе, основанной на знаниях: 2 процента людей выращивали пищу, 10 процентов делали вещи на фабриках, а 60 процентов работали в секторах первичной и вторичной информации. К первичному информационному сектору относятся организации, в основном занимающиеся производством или использованием информации и знаний, такие как производители компьютеров, университеты, юридические и бухгалтерские фирмы, издательская и развлекательная индустрия. Вторичный сектор - это неинформационные предприятия, которые производят или используют информацию, например, инженерные и маркетинговые отделы промышленных компаний.
Эллиотт утверждал, что, когда менеджеры осознают значение информационных технологий, они используют их для того, чтобы сделать нечто радикально отличающееся от прежних способов ведения бизнеса: они используют их для того, чтобы приблизиться к своим клиентам. Информационные технологии буквально закрывают временные и пространственные разрывы между запросами клиентов и реакцией бизнеса на них, и бизнес отвечает на это повышением качества и "демассификацией", то есть более узкой специализацией своей продукции. Это противоположно мышлению индустриальной эпохи, от Джозайи Веджвуда до Генри Форда, которое полагалось на массовое производство идентичных продуктов для снижения затрат. (Как заметил Форд о модели Т в 1909 году: "Любой покупатель может получить автомобиль, окрашенный в любой цвет, лишь бы он был черным"). Демассификацию можно увидеть, например, в огромном количестве сетей кабельного и спутникового телевидения, которые сегодня предоставляют специализированные каналы для развлечений, новостей, музыки , покупок, спорта и фильмов, по сравнению со старой моделью из трех или более сетей, таких как NBC, CBS и ABC в Соединенных Штатах.
Еще одна особенность информационных технологий заключается в том, что они позволяют управлять бизнесом в глобальном масштабе, координируя его с помощью электронных сетей, баз данных и обмена сообщениями. Это ставит перед менеджерами совершенно иные проблемы, чем те, с которыми сталкиваются промышленные менеджеры. В частности, это бросает вызов старым иерархическим организационным структурам, построенным по типу перевернутого дерева, где на вершине находится главный исполнительный директор, а от него отходят различные отделы, каждый со своими подотделами. Созданные по образцу церкви и армии, эти иерархии позволяли нескольким людям контролировать большое количество сотрудников. Но они также были неуклюжими, поскольку каждая ветвь отделялась от другой на "печные трубы" или "силосы": отдельные отделы, такие как маркетинг, инженерный, производственный, отдел продаж, бухгалтерия и финансы. Это препятствовало общению между различными подразделениями организации, что замедляло изменения и приводило к огромной неэффективности, включая потерю времени, повторение работы и неиспользование талантов. Структура третьей волны - это цифровая сеть, которая позволяет двум и более людям работать вместе над одной задачей, а коммуникации беспрепятственно распространяться в любом направлении с помощью различных электронных сообщений.
Одна из самых сложных задач информационного века - "преобразование базы человеческих ресурсов из старой модели (белые воротнички - синие воротнички) в новую модель: работники знаний". Старые системы учета измеряли, делают ли "синие воротнички" то, что им говорят. Но изменения и инновации, на которые опирается организация третьей волны, лучше всего поощрять, позволяя каждому участвовать, что требует более образованной рабочей силы. Основной фокус организаций, работающих со знаниями и информацией, также сместился с продукта на клиента, что видно по растущему числу запросов и все более быстрому реагированию бизнеса на отзывы клиентов.
Эти изменения затрагивают два вида бухгалтерских вопросов: вопросы, связанные с внутренней бухгалтерской информацией, которую впервые использовал Джозайя Веджвуд для управления своей гончарной мануфактурой; и вопросы, связанные с внешней бухгалтерской информацией, которая предоставляется поставщикам капитала.
ВНУТРЕННЯЯ БУХГАЛТЕРСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ
В бизнесе индустриальной эпохи внутренние счета используются для управления и контроля над организацией. Они сосредоточены на материальных активах компании, включая запасы и основные средства, такие как земля, здания и оборудование. Они измеряют увеличение и уменьшение активов, обязательств, доходов и расходов. То есть они измеряют деятельность, а не скорость ее изменения (или то, как системы и продукты меняются и совершенствуются с течением времени - информация, которая крайне важна для менеджеров в быстро меняющуюся электронную эпоху). В промышленном учете главная книга повторяет ведомственную иерархию организации, фиксируя фирму в структуре "перевернутого дерева". Если организация, стремясь соответствовать новым императивам информационной эпохи, попытается стать сетевой и преодолеть замкнутость, ее бухгалтерская структура вернет ее в иерархическую форму. Она не имеет возможности работать с общими затратами и выгодами между отделами, поэтому открытый обмен между ними формально подавляется. Таким образом, структура учета действует как "мощная консервативная сила, удерживающая организацию во второй волне". Информация, производимая этими учетными структурами, остается столь же ограниченной. Один исполнительный директор успешной компании по разработке программного обеспечения описал Эллиоту эффект от этого: "Пытаться управлять организацией на основе результатов работы нашей бухгалтерии - все равно что пытаться управлять самолетом, у которого есть только один циферблат - циферблат, показывающий сумму скорости и высоты. Если он низкий, у меня проблемы, но я даже не знаю, почему".
В 1992 году Эллиотт высказал предположение о том, какие системы учета необходимы менеджерам третьей волны. Среди прочего, такие системы будут воплощать переход от материальных к нематериальным активам (таким как исследования и разработки, знания и опыт сотрудников, данные и инновационный потенциал), от продуктов к клиентам, от воспроизведения иерархии к созданию сети и от учета на основе произошедших событий к отслеживанию процессов в реальном времени. Электронные системы учета станут более восприимчивыми к изменениям, они смогут развиваться по мере появления новых явлений без необходимости их полного перепроектирования. Это облегчит компаниям доступ, анализ и распространение новой информации, например отзывов клиентов, и добавление ее в систему учета.
В то время, когда Эллиотт писал эту книгу, бухгалтерские фирмы и ученые уже начали разрабатывать концепцию новых систем учета, призванных изменить отношение к финансовым показателям как к основе для оценки эффективности деятельности компании и рассматривать их лишь как один из широкого набора показателей. Одним из таких подходов стала сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - термин, введенный в 1992 году Робертом С. Капланом из Гарвардской школы бизнеса и директором Palladium Group Дэвидом П. Нортоном, который попытался объединить финансовую и нефинансовую информацию, чтобы связать текущую деятельность компании с ее долгосрочной стратегией. Как и генеральный директор, сравнивший управление своим бизнесом с управлением самолетом, Каплан и Нортон представляли себе менеджеров как пилотов, которым нужен целый ряд показателей, а не только совокупность скорости
