Умный менеджмент - Jochen Reb
Таблица 2.2
Различия между малыми и большими мирами
Концепция
Маленькие миры
Большие миры
Компромисс между скоростью и точностью
Существует компромисс между скоростью и точностью: более быстрое принятие решений приводит к менее точным решениям.
Компромисс между скоростью и точностью обычно не существует: больше времени не обязательно приводит к лучшим решениям; может существовать обратный компромисс между скоростью и точностью, когда более быстрые решения оказываются более точными.
Компромисс между затратами и точностью
Существует компромисс между усилиями и точностью: использование большего количества усилий для получения большей информации приводит к принятию более точных решений.
Компромисс между затратами и точностью, как правило, не существует: использование большего количества информации может не увеличить точность предсказания (по сравнению с подгонкой); может существовать эффект "меньше - больше", когда простые эвристики делают более точные предсказания и решения.
Компромисс между прозрачностью и точностью
Существует компромисс между прозрачностью и точностью: использование более сложных и, следовательно, менее прозрачных моделей приводит к принятию более точных решений.
Компромисс между прозрачностью и точностью обычно не существует: простые эвристики могут быть как более точными, так и прозрачными.
Три широко распространенных компромисса существуют в малых мирах. В реальном, большом мире, напротив, все три компромисса не существуют на общем уровне. Иногда компромиссы меняются на противоположные, например, когда более быстрые решения оказываются более точными, а меньший объем информации - более эффективным.
Умные эвристики быстры и точны
Многие считают, что быстрое принятие решений повышает вероятность ошибок. Причиной этого является якобы общий компромисс между скоростью и точностью: чем быстрее принимается решение, тем менее точным оно будет. Различные теории двух систем предполагают такой компромисс, противопоставляя систему 1, которая быстрая, эвристическая, интуитивная, бессознательная и часто ошибается, системе 2, которая медленная, логическая, преднамеренная, сознательная и всегда правильная. 18. Однако есть четкие доказательства того, что быстрые решения могут быть более точными, чем медленные, эвристики могут использоваться осознанно, а выравнивание характеристик двух якобы противоположных систем не имеет смысла. 19 Например, эвристика 1/N сознательно используется при построении портфеля, работает быстро и, тем не менее, может превзойти портфель средней дисперсии, удостоенный Нобелевской премии. В общем, любая эвристика может использоваться сознательно или бессознательно и быть более или менее точной, чем целенаправленное логическое мышление.
В мире неопределенности решения не обязательно улучшаются, если появляется больше времени. Эксперты особенно хороши в принятии быстрых и точных решений. Рассмотрим эксперимент, в котором гандболисты-эксперты стоят в форме перед видеоэкраном, на котором показывают профессиональный гандбольный матч. 20 В какой-то момент видеоизображение замирает, и их спрашивают, что должен сделать игрок, владеющий мячом. Это может быть обводка, пас влево, удар по воротам или что-то еще. Многие из этих опытных игроков полагаются на следующую эвристику "быстро и экономно":
Эвристика беглости: Выбирайте первый вариант, который приходит в голову.
Эта эвристика противоречит компромиссу между скоростью и точностью, согласно которому больше времени - всегда лучше. Действительно ли эти эксперты выбрали бы лучший вариант, если бы у них было больше времени? В эксперименте игроки сначала давали немедленный ответ, когда видеоизображение замирало, а затем получали возможность в течение сорока пяти секунд изучать его более внимательно и генерировать дальнейшие варианты. После этого их снова спросили, что, по их мнению, будет лучшим действием. Это суждение, основанное на дальнейшем обдумывании, в среднем уступало их первому, интуитивному суждению. Как такое может быть? На рисунке 2.1 показано объяснение этого поразительного эффекта. Первый вариант, пришедший экспертам в голову, в среднем был лучшим, второй - вторым по качеству, и так далее. Когда решение нужно принять быстро, худшие варианты даже не приходят в голову и, следовательно, не могут быть выбраны. Напротив, наличие большого количества времени увеличивает опасность того, что некачественный вариант преобладает над первым.
Рисунок 2.1
Первый вариант, который приходит на ум, часто оказывается лучшим. Таким образом, полагаясь на эвристику беглости, можно выбрать первый пришедший на ум вариант не только быстро, но и точно. На графике видно, что частота точных решений, принимаемых экспертами-гандболистами, уменьшается с ростом порядка, в котором варианты приходили в голову. Обратите внимание, что у новичков эвристика работает хуже. Столбики ошибок показывают стандартные ошибки. По материалам Johnson and Raab (2003).
Принцип "быстрее - значит лучше" в большей степени применим к экспертам. Например, гольфисты-эксперты делали более точные удары, когда у них было всего три секунды, а не неограниченное время. 21 Опытные пожарные научились принимать быстрые решения, которые лучше, чем решения, принятые после длительного обдумывания. 22 Аналогично, эвристика, используемая топ-менеджерами для принятия решения о том, в какой проект инвестировать, оказалась столь же точной, как и более медленные аналитические методы. 23 А фирмы, принимающие быстрые стратегические решения, часто показывают и большую прибыль, и более быстрый рост. 24
Эвристика беглости объясняет, почему быстрые решения могут быть лучше. Она также объясняет ситуации, в которых это происходит: требуется значительный опыт, поэтому лучший вариант приходит на ум первым. Эвристика беглости приводит экспертов к правильным решениям, но не новичков, которым не хватает знаний и опыта. Спортсмены-эксперты склонны доверять своей быстрой интуиции и ценят их способность быстро принимать решения. В бизнесе, напротив, процветает культура недоверия к быстрым и интуитивным решениям, которая в первую очередь воспитывается в бизнес-школах. Культура многих компаний рассматривает медленное принятие решений как достоинство. Руководитель может показать, что он хорошо принимает решения, принимая их медленно. Таким образом, даже если опытные руководители обладают хорошей интуицией, например, в отношении того, в какой проект инвестировать, они часто не принимают решение сразу. Вместо этого они могут продолжить обсуждение, попросить своих сотрудников провести длительный анализ или даже нанять дорогостоящих консультантов, чтобы обосновать решение, которое они уже приняли быстро и интуитивно. Это увеличивает задержки и расходы; что еще хуже, этот процесс может привести к замене первого
