The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;
Экосистемы потребления становятся "горячими" аренами для цифровой конкуренции, когда растет число цифровых дополнений к продуктам компании. Рассмотрим недавнее появление технологии 5G в телекоммуникациях. Сотовые сети 5G способны передавать большие объемы данных на высоких скоростях и с высокой надежностью. Поэтому данная технология хорошо подходит для IoT-приложений, в которых объекты обмениваются большими объемами данных, например, в "умных" городах или при управлении парками подключенных автомобилей. Такие приложения также открывают новые и яркие экосистемы потребления для операторов связи. Вместо того чтобы ограничивать свои бизнес-модели продажей цифровых подключений, они могут также способствовать и участвовать в их потреблении. Конкуренция, естественно, смещается в это развивающееся пространство. Компания Verizon потратила миллиарды на недавние приобретения, среди которых Sensity Systems, предлагающая IoT-платформы для "умных" городских служб, и Fleetmatics, предлагающая решения для управления автопарком и мобильными сотрудниками. Аналогичным образом, компания AT&T заключила партнерство с компанией Synchronos для предоставления услуг на базе IoT-платформ, которые помогают офисным зданиям экономить электроэнергию. Более подробно о последствиях появления 5G см. в главе 10.
Степень угрозы: Обычная или разрушительная?
Важнейшим элементом конкурентной разведки является оценка серьезности новых конкурентных угроз. От конкуренции нельзя избавиться. Но их часто можно контролировать и управлять ими в рамках повседневной деятельности. Внимание к экосистемным барьерам компании является необходимым условием для того, чтобы оставаться на вершине управления текущей динамикой цифровой конкуренции. Там, где это возможно, компании должны стараться поддерживать паритет экосистем. Они также должны внимательно следить за прочностью своих экосистемных барьеров и вкладывать средства в их укрепление, чтобы сделать их грозными.
Цифровые конкуренты могут даже превзойти традиционных. Основные причины этого - неспособность традиционных компаний создать адекватный паритет экосистем. Компания Peloton, занимающаяся производством стационарных велосипедов, получила значительную ценовую премию по сравнению с традиционными конкурентами благодаря лидерству в развитии своих экосистем потребления, состоящих из активных сообществ пользователей и тренеров Peloton. Многие из конкурентов до сих пор предпочитали придерживаться своих бизнес-моделей, основанных на цепочке создания стоимости. Цифровая конкуренция также может быть разрушительной, если экосистемные барьеры асимметричны, как мы видели на примере китайских банков. В таких условиях создание адекватных экосистемных барьеров также может оказаться непростой задачей.
В табл. 7.2 подведены итоги обсуждения цифровой разведки конкурентов.
Краткие размышления о цифровых конкурентах
По мере расширения стратегических рамок деятельности традиционных компаний с отраслей на цифровые экосистемы они столкнутся с цифровыми конкурентами. Одни из них могут быть их старыми отраслевыми конкурентами, противостоящими им с симметричными цифровыми преимуществами. Другие могут быть незнакомыми соперниками, конкурирующими с асимметричными цифровыми преимуществами и представляющими незнакомые угрозы. Вызовы со стороны старых и новых конкурентов в совокупности будут представлять собой конкурентную динамику, отличную от той, к которой привыкли старые компании. Конкуренция, основанная на конфигурации цепочки создания стоимости, перерастает в конкуренцию, основанную на сильных сторонах экосистемы производства и потребления, которыми обладает каждая организация.
Наследственные компании должны понимать эту новую конкурентную динамику. В то же время они не должны пренебрегать своими унаследованными сильными сторонами в отраслевой конкуренции. В конце концов, их цифровые экосистемы построены на базе отраслевых сетей. Новые сильные стороны, которые они развивают для конкуренции в цифровых экосистемах, будут зависеть от их старых сильных сторон, созданных во время конкуренции в традиционных отраслях. Даже будучи цифровыми конкурентами, они должны продолжать опираться на свои конкурентные преимущества, сформированные в ходе длительного отраслевого соперничества. Эти сильные стороны позволяют им поддерживать экосистемный паритет в противостоянии с цифровыми конкурентами, которые ранее были конкурентами в традиционных отраслях. Старые сильные стороны позволяют им укреплять экосистемные барьеры в противостоянии с новыми цифровыми конкурентами.
Несмотря на актуальность старых сильных сторон, унаследованным компаниям также потребуются новые сильные стороны. Успешная конкуренция в цифровых экосистемах требует создания новых цифровых возможностей. В главе 8 рассматривается, что это такое и как их создавать.
Глава 8.
Цифровые возможности
Возможности компании являются неотъемлемым элементом конкурентной стратегии. Они являются топливом для стратегического двигателя компании. Они позволяют компании достигать своих стратегических целей. Они также отличают победителей от проигравших на рынке. Цифровые возможности также являются важным аспектом цифровой конкурентной стратегии компании. Они позволяют эффективно использовать ценность данных. Они определяют победителей и проигравших в конкурентной борьбе, которая ведется с помощью данных. В этой главе речь пойдет о цифровых возможностях: что они собой представляют и как унаследованные фирмы могут их создать.
Возможности, в отличие от рынков, клиентов и конкурентов, нелегко наблюдать. Они скрыты внутри фирмы. Результаты использования возможностей могут быть заметны, но сами возможности трудно обнаружить. Например, анализ поломок автомобилей с разбивкой по производителям может показать, что Toyota превосходит конкурентов по надежности продукции. Но многочисленные факторы, способствующие достижению такого результата, заметить гораздо сложнее. Способности являются негласными. Вы знаете, что они существуют, но непосредственно увидеть их невозможно. Их особенности неуловимы.
Способности являются результатом сложного сочетания ресурсов и процессов в компании. Они генерируют стоимость, когда компания направляет свои ресурсы и процессы на достижение конкретных стратегических целей. Если продолжить пример с компанией Toyota, то ее ресурсы включают в себя активы, производственные мощности, ноу-хау в области НИОКР, обширную сеть опытных поставщиков, квалифицированную рабочую силу и мощные финансовые резервы. Процессы компании включают в себя множество функциональных и межфункциональных действий, которые эффективно используют ее ресурсы для достижения конкретных стратегических целей, таких как надежность продукции.
Ключевые процессы Toyota, обеспечивающие надежность продукции, формируются на основе таких принципов, как всеобщее управление качеством (TQM), 1 бережливое производство, 2 и Six Sigma. 3 TQM помогает сфокусировать и согласовать все функциональные действия, включая управление цепочками поставок, операциями, дизайном продукции и обслуживанием клиентов, с целью достижения удовлетворенности потребителей. Бережливое производство и "Шесть сигм" - это аналогичные межфункциональные мероприятия, направленные на согласование процессов компании для обеспечения качества. Сила ресурсов Toyota в сочетании с такой межфункциональной согласованностью процессов дает Toyota конкурентное преимущество в надежности продукции. Многие ресурсы Toyota, такие как заводы, материалы и другие активы, можно увидеть при осмотре или определить по балансовым отчетам компании. А вот процессы, с помощью которых эти ресурсы комбинируются и сочетаются
