Медленная продуктивность. Утраченное искусство достижения цели без выгорания - Кэл Ньюпорт
Когда в XVIII веке промышленная революция вышла за пределы Великобритании, ранние капиталисты перенесли с фермерских полей на свои мельницы и фабрики аналогичные понятия о производительности. Как и в случае с выращиванием сельскохозяйственных культур, основная идея заключалась в том, чтобы измерить количество продукции, произведенной на данный объем вводимых ресурсов, а затем поэкспериментировать с различными процессами для улучшения этого показателя. Фермеры заботятся о бушелях с акра, а владельцы заводов - о количестве автомобилей, произведенных за час оплаченного труда. Фермеры могут улучшить свой показатель, используя более разумную систему севооборота, а владельцы заводов - переведя производство на конвейер с непрерывным движением. В этих примерах производятся разные вещи, но сила, побуждающая к изменениям в методах, одна и та же: производительность.
Конечно, этот акцент на измеряемых улучшениях был связан с известной человеческой ценой. Работа на сборочном конвейере повторяется и надоедает, а стремление к тому, чтобы каждое действие человека было более эффективным, создает условия, способствующие травмам и истощению. Но способность производительности обеспечить потрясающий экономический рост в этих секторах отбросила все подобные опасения. Сборочные линии - тоскливое занятие для рабочих, но когда в 1913 году Генри Форд перевел свой завод в Хайленд-Парке, штат Мичиган, на этот метод, количество трудочасов, необходимых для производства Model T, сократилось с 12,5 до примерно 1,5 - ошеломляющее улучшение. К концу десятилетия половина автомобилей в Соединенных Штатах производилась компанией Ford Motor Company. Эти выгоды были слишком велики, чтобы устоять. История экономического роста в современном западном мире - это во многом история триумфа продуктивного мышления.
Но затем в середине XX века сектор знаний превратился в главную силу, и эта выгодная зависимость от четких, количественных, формальных представлений о производительности практически исчезла. Как оказалось, у этого отказа была веская причина: старые представления о производительности, которые так хорошо работали в сельском хозяйстве и производстве, оказались неприменимы к новому стилю когнитивной работы. Одна из проблем - изменчивость усилий. Когда в начале XX века печально известный консультант по эффективности Фредерик Уинслоу Тейлор был нанят для повышения производительности на Bethlehem Steel, он мог предположить, что каждый рабочий на литейном заводе отвечает за выполнение одной четкой задачи, например, разгребание шлака. Это позволило ему точно измерить их производительность в единицу времени и найти способы улучшить этот показатель. В данном конкретном примере Тейлор в итоге разработал для литейщиков более совершенную лопату, которая тщательно балансировала между желанием переместить больше железа на один совок и при этом избежать непродуктивного перенапряжения. (Если вам интересно, он определил , что оптимальная нагрузка на лопату составляет двадцать один фунт).
В отличие от этого, в работе, связанной со знаниями, люди часто выполняют сложную и постоянно меняющуюся нагрузку. Вы можете работать над отчетом для клиента, одновременно собирая отзывы для сайта компании и организуя вечеринку в офисе, и при этом обновлять заявление о конфликте интересов, о котором вам только что прислали письмо из отдела кадров. В таких условиях нет четкого единого результата, который можно было бы отследить. И даже если вы пробираетесь через это болото деятельности, чтобы определить работу, которая имеет наибольшее значение - вспомните пример Дэвенпорта о подсчете научных публикаций профессора, - нет простого способа контролировать влияние несвязанных обязательств на способность каждого человека производить продукцию. Возможно, в прошлом году я опубликовал больше научных работ, чем вы, но это могло быть отчасти связано с трудоемким, но важным комитетом, который вы возглавляли. В этом случае действительно ли я более продуктивный сотрудник?
Подход в стиле Генри Форда, предполагающий совершенствование систем, а не отдельных людей, также с трудом прижился в контексте работы со знаниями. Производственные процессы точно определены. На каждом этапе разработки сборочного конвейера Форд мог точно описать, как на его заводе производились модели "Т". В секторе знаний, напротив, решения по организации и выполнению работы в значительной степени оставлены на усмотрение отдельных людей. Компании могут стандартизировать программное обеспечение, которое используют их сотрудники, но системы назначения, управления, организации, совместной работы, и, в конечном счете, выполнения задач, как правило, остаются на усмотрение каждого отдельного сотрудника. "Работник, обладающий знаниями, не может находиться под пристальным или детальным надзором", - утверждал Питер Друкер в своей влиятельной книге 1967 года "Эффективный руководитель". "Ему можно только помогать. Но руководить он должен сам".
Организации, работающие в сфере знаний, серьезно отнеслись к этой рекомендации. На смену тщательно продуманным системам заводов пришла "личная продуктивность" офисов, в которых люди используют свои собственные, зачастую нечетко определенные инструменты и хаки, чтобы разобраться в своей работе, при этом никто не знает, как именно другие справляются со своей работой. В такой бессистемной обстановке нет системы, которую можно было бы легко улучшить, нет знаний, эквивалентных десятикратному увеличению производительности труда, которое приписывается сборочному конвейеру. Сам Друкер со временем начал осознавать трудности, связанные с достижением производительности в условиях такой большой автономии. "Я думаю, он действительно считал, что совершенствоваться трудно... мы позволяем заключенным управлять психушкой, пусть они делают работу так, как хотят", - сказал мне Том Дэвенпорт, вспоминая беседы с Друкером в 1990-х годах.
Эти реалии создали настоящую проблему для зарождающегося сектора знаний. Не имея конкретных показателей производительности, которые можно было бы измерить, и четко определенных процессов, которые можно было бы улучшить, компании не понимали, как им следует управлять своими сотрудниками. А поскольку фрилансеры и мелкие предприниматели в этом секторе становились все более распространенными, эти люди, отвечающие только за себя, не знали, как им управлять собой. Именно из этой неопределенности и возникла простая альтернатива: использование видимой активности в качестве грубого косвенного показателя реальной производительности. Если вы видите меня в офисе - или, если я удален, видите на сайте регулярно приходящие ответы на мои электронные письма и сообщения в чате, - то, по крайней мере, вы знаете, что я что-то делаю. Чем больше активности вы видите, тем больше вы можете предположить, что я вношу вклад в прибыль организации. Точно так же, чем больше я занят как фрилансер или
