Медленная продуктивность. Утраченное искусство достижения цели без выгорания - Кэл Ньюпорт
" Мы перегружены работой и стрессом, постоянно недовольны и тянемся к планке, которая поднимается все выше и выше", - пишет Селеста Хедли во вступлении к книге "Не делать ничего". Несколькими годами ранее эти слова могли показаться провокационными. Однако к моменту пика пандемии она уже обращалась к хору.
-
Наблюдая за этим быстро растущим недовольством, я понял, что происходит нечто важное. Работники, работающие в сфере знаний, были измотаны и измучены неустанной занятостью. Пандемия не столько запустила эту тенденцию, сколько вывела ее худшие проявления за порог терпимости. Более чем несколько работников сферы знаний, внезапно оказавшихся на удаленной работе, их дети, кричащие в соседней комнате, пока они терпели очередное совещание Zoom, начали задаваться вопросом: "Что мы на самом деле здесь делаем?"
Я начал активно освещать недовольство работников сферы знаний, а также альтернативные конструкции профессионального смысла в своей давней рассылке, а также в новом подкасте, который я запустил в начале пандемии. По мере того как движение против продуктивности набирало обороты, я также стал чаще освещать эту тему в своих репортажах для The New Yorker, где я являюсь сотрудником отдела контрибьюторов, что в конечном итоге привело к тому, что осенью 2021 года я стал вести колонку под названием Office Space, посвященную этой теме, дважды в месяц.
Сюжеты, которые я раскрыл, были сложными. Люди были перегружены, но источники этого растущего истощения не были очевидны. При обсуждении этих вопросов в Интернете не было недостатка в разнообразных, а иногда и противоречивых теориях: Работодатели неустанно повышают требования к своим сотрудникам, пытаясь извлечь из их труда больше пользы. Нет, на самом деле к нашему истощению приводит внутренняя культура, восхваляющая занятость, которой руководствуются онлайн-помощники по повышению продуктивности. А может, на самом деле мы наблюдаем неизбежный крах "капитализма последней стадии". В нас тыкали пальцами и выплескивали разочарование; в то же время работники сферы знаний продолжали погружаться во все большее несчастье. Ситуация казалась мрачной, но по мере того как я продолжал свои собственные исследования на эту тему, появился проблеск оптимизма, вызванный той самой сказкой, с которой мы начали эту дискуссию.
-
Когда я впервые познакомился с историей о долгих днях, проведенных Джоном Макфи за разглядыванием листьев на заднем дворе, я воспринял ее с ностальгией - как сцену из давно минувших времен, когда тем, кто зарабатывал на жизнь своим умом, действительно давали время и пространство, необходимые для создания впечатляющих вещей. "Разве не здорово было бы иметь такую работу, где не нужно было бы беспокоиться о продуктивности?" - подумал я. подумал я. Но в конце концов пришло настойчивое осознание. Макфи был продуктивен. Если отвлечься от того, чем он занимался на столе для пикника в те конкретные летние дни 1966 года, и рассмотреть всю его карьеру, то мы увидим писателя, который на сегодняшний день опубликовал двадцать девять книг, одна из которых получила Пулитцеровскую премию, а две были номинированы на Национальную книжную премию. Кроме того, на протяжении более пяти десятилетий он писал яркие статьи для The New Yorker, а благодаря своему знаменитому курсу "Творческая нехудожественная литература", который он долгое время вел в Принстонском университете, он стал наставником многих молодых писателей, которые впоследствии сделали свою собственную яркую карьеру. В этот список входят Ричард Престон, Эрик Шлоссер, Дженнифер Вайнер и Дэвид Ремник. Не существует разумного определения продуктивности, которое не было бы применимо и к Джону Макфи, и все же в его привычках работать нет ничего бешеного, напряженного или подавляющего.
Эта первоначальная мысль переросла в основную идею, о которой пойдет речь в этой книге: возможно, проблема работников сферы знаний заключается не в продуктивности в общем смысле, а в конкретном ошибочном определении этого термина, укоренившемся в последние десятилетия. Непрекращающаяся перегрузка, которая изматывает нас, порождена убеждением, что "хорошая" работа требует все большей загруженности - быстрых ответов на электронную почту и чаты, больше встреч, больше задач, больше часов. Но когда мы присматриваемся к этой предпосылке, то не находим прочного фундамента. Я пришел к убеждению, что альтернативные подходы к продуктивности могут быть так же легко обоснованы, включая те, в которых переполненные списки задач и постоянная активность принижаются в значимости, а что-то вроде вялой преднамеренности Джона Макфи превозносится. Действительно, стало ясно, что привычки и ритуалы традиционных работников знаний, таких как Макфи, не просто вдохновляют, но и могут, при достаточном учете реалий работы XXI века, послужить богатым источником идей о том, как мы можем изменить наше современное понимание профессиональной деятельности.
Эти откровения послужили толчком к новому осмыслению того, как мы подходим к нашей работе, и в конечном итоге вылились в полностью сформированную альтернативу предположениям, определяющим наше нынешнее изнеможение:
НИЗКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Философия организации работы над знаниями устойчивым и значимым образом, основанная на следующих трех принципах:
1. Делайте меньше дел.
2. Работайте в естественном темпе.
3. Зацикливайтесь на качестве.
Как вы узнаете из следующих страниц, эта философия отвергает занятость, рассматривая перегрузку как препятствие на пути к достижению значимых результатов, а не как знак гордости. Она также утверждает, что профессиональные усилия должны разворачиваться в более разнообразном и гуманном темпе, когда напряженные периоды уравновешиваются отдыхом на разных временных отрезках, и что в основе всего должно лежать внимание к впечатляющему качеству, а не к исполнительской активности. Во второй части этой книги я подробно изложу основные принципы философии, предоставив как теоретическое обоснование их правильности, так и конкретные советы по их применению в вашей конкретной профессиональной жизни, независимо от того, руководите ли вы собственной компанией или работаете под пристальным контролем босса.
Моя цель - не просто дать советы о том, как сделать вашу работу менее изнурительной. И не в том, чтобы от вашего имени погрозить метафорическим кулаком эксплуататорам, равнодушным к вашему стрессовому состоянию (хотя мы, конечно, сделаем и это). Вместо этого я хочу предложить вам, вашему малому бизнесу или крупному работодателю совершенно новый взгляд на то, что значит делать дело. Я хочу спасти работу, связанную со знаниями, от ее все более несостоятельного
