Критические вопросы теории и практики систем - К. Эллис
Я, как новый сотрудник Открытого университета, попытался описать здесь работу уникальной, на мой взгляд, мощной и эффективной интеллектуальной группы, которая в настоящее время вовлечена в процесс определения пути в будущее. Я попытался изложить свой собственный взгляд на то, где в предстоящей работе есть болота и твердая почва. Я с огромным интересом ожидаю, какой маршрут будет проложен.
ОБЩЕСТВЕННЫЕ И ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ
ТОТАЛЬНОЕ СИСТЕМНОЕ ВМЕШАТЕЛЬСТВО В СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
R. Keith Ellis и Andrew J. Humphreys
Университет Хамберсайда Школа вычислительных и информационных систем Cottingham и Полиция Северного Йоркшира Ньюби Виске Холл
ВВЕДЕНИЕ
Данная статья основана на использовании системного мышления в крупной государственной организации. В частности, работа включала применение метода тотального системного вмешательства (TSI) (Flood and Jackson, 1991) для разработки "...процесса стратегического планирования в... полиции Северного Йоркшира (NYP)". (Humphreys, 1994: I). Оба автора принимали участие в проекте, который начался с того, что NYP было необходимо "мыслить долгосрочно" на высшем уровне организации, и завершился разработкой процесса стратегического планирования, который в настоящее время используется в NYP. В ходе примененияTSI выяснилось несколько вопросов, которые не только способствовали нашему собственному пониманию, но и могут помочь в дальнейшем развитии методологии.
ИСТОРИЯ
Полиция Северного Йоркшира отвечает за охрану порядка на территории площадью более 3200 кв. миль, географически и социально разнообразной (Humphreys, 1994:3). Охрана правопорядка осуществляется семью подразделениями, которые называются "поставщиками услуг". Оперативные службы поддерживаются из штаб-квартиры в Ньюби-Виске (Newby Wiske) в Северном Йоркшире. В Ньюби-Виске находятся главные офицеры (исполнительный аппарат) и старший гражданский персонал. Организационные операции внутри сил связаны с уровнями планирования и структурой совещаний:
- Стратегическое планирование: Группа по стратегии сил; главные офицеры.
- Политика: Группы по политике в отношении поставщиков услуг/доставщиков; старшие офицеры.
- Тактические: Группы управления отделов/департаментов; старшие и младшие офицеры: Командные совещания; Сержанты и констебли.
В NYP работает около 2000 человек, а годовой бюджет превышает 63 млн. фунтов стерлингов. В последние годы в NYP были проведены значительные преобразования, включая качество обслуживания, оценку эффективности работы, составление планов полицейской деятельности с учетом затрат, полномочия полицейских органов, структуру рангов, децентрализованное бюджетирование и т.д. Все эти факторы привели к признанию того, что "...впервые полицейская деятельность стала общественным достоянием, доступным для изучения и комментариев" (Humphreys, 1994:1). (Humphreys, 1994:I0). Чтобы справиться с такими требованиями, NYP ввела местное (т.е. дивизионное) планирование. Однако системы долгосрочного планирования не существовало, что привело к отсутствию направления и цели для организации в целом. Именно отсутствие стратегического планирования и привело к появлению данного проекта, призванного "...помочь NYP справиться с проблемами организационных изменений в нестабильной среде" (Humphreys, 1994: Humphreys, 1994: H., 1994). (Humphreys, 1994: II)
ПРИМЕНЕНИЕ ЦСИ
Первой нашей задачей было добиться понимания проблемной ситуации с точки зрения стратегического планирования "на высшем уровне" в NYP. Мы исходили из того, что необходимо получить широкий спектр мнений от внутренних и внешних заинтересованных сторон. (Humphreys, 1994:49). В качестве метода сбора информации мы выбрали структурированное интервью. Мы отбирали заинтересованные стороны для интервью, используя критерий, согласно которому "...следует консультироваться с теми, кто "...может непосредственно влиять или быть затронут стратегическим планированием "высшего уровня" в NYP". (Humphreys, 1994:49). В результате в течение шести недель было опрошено 42 человека с использованием стандартного набора вопросов. Все интервью были записаны на диктофон, а затем расшифрованы для анализа.
Фаза творчества
Этот этап, по сути, представлял собой интервью с заинтересованными сторонами и последующий анализ записей интервью. В результате был составлен "метафорический портрет" организации, который включал в себя следующее
- Организация как "машина";
- Организация как "организм";
- Организация как "мозг";
- Организация как "культура";
- Организация как "система принуждения".
Детальный анализ нашей "метафорической картины" и беседы с главными должностными лицами показали, что необходимо срочно уточнить функции главных должностных лиц по стратегическому планированию, определить ответственность и вовлеченность заинтересованных сторон в стратегическое планирование, а также разработать коммуникационный форум и аудиторский след для стратегического планирования.
Мы пришли к выводу, что доминирующими метафорами являются метафоры "организм/мозг", а зависимыми - "культура/политика".
Фаза выбора
Это позволило "поместить" NYP в рамки системной методологии (Flood and Jackson, 1991). Материалы, полученные в ходе интервью с заинтересованными сторонами, были использованы для
Тотальное системное вмешательство в стратегическое планирование 669
Мы показали, что NYP функционирует как сложная система и что отношения между заинтересованными сторонами носят плюралистический характер. Таким образом, мы "отнесли" NYP к системно-плюралистическим организациям.
Мы столкнулись с проблемной ситуацией в реальном мире, и наше исследование показало, что две системные методологии могут помочь в разработке процесса стратегического планирования. Этими методологиями были:
- Модель жизнеспособной системы (VSM), (Beer, 1985); - Интерактивное планирование (IP), (Ackoff, 1981).
Этап реализации
Мы использовали обе методологии в соответствии с принципом взаимодополняемости TSI. VSM была использована для анализа NYP как организации, а затем ИС для разработки процесса стратегического планирования. (Humphreys, 1994:81).
В качестве диагностического инструмента была использована ВСМ, основанная на восприятии NYP заинтересованными сторонами. В результате диагностики стало ясно, что:
Отсутствовала координация и контроль;
Аудиторская информация была ограничена;
Обратная связь была слабой, а в некоторых областях и вовсе отсутствовала;
Вмешательство" руководителей проявилось на более низких уровнях системы;
Система 4 не существовала, и эта стратегия отсутствовала.
Затем с помощью ИС был разработан процесс стратегического планирования. Следует отметить, что этап "Формулирование идеи" ИС был выполнен в ходе интервью с заинтересованными сторонами. Поэтому для разработки процесса стратегического планирования мы использовали оставшиеся этапы ИС (планирование целей, планирование средств, планирование ресурсов и контроль реализации). При этом мы всегда руководствовались принципом Аккоффа (1981) об "идеализированном дизайне".
На основе этого возник предложенный нами процесс стратегического планирования, в рамках
