Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос - Thomas Petzinger
Вожди авиации долгое время с опаской смотрели на телефоны, а также на родственные им технологии - телекс, факс и модем. Но на протяжении большей части истории авиакомпаний телефон оказался скорее другом, чем врагом. Подобно тому, как кинопоказы стимулируют покупку книг, а просмотр телевизора - покупку газет, так и телекоммуникации, казалось, всегда способствовали развитию авиаперевозок. Больше, лучше и быстрее информация заставляла деловых людей проводить больше встреч, а не меньше.
К середине 1990-х годов ситуация начала меняться. Изучая этот вопрос на протяжении десятилетий, American Airlines обнаружила, что впервые в истории компании стали предпочитать видео- и аудиоконференции полетам. Электронные коммуникации, как показали исследования American Airlines, могли сократить количество деловых поездок на целых 11 процентов к 1998 году, что означало исчезновение 1,3 миллиарда долларов - сумма, значительно превышающая всю прибыль American Airlines за один прекрасный год.
Компания American была не прочь проявить бдительность, поскольку телекоммуникационные технологии наконец-то начали делать то, что не удавалось авиакомпаниям: объединять низкую стоимость и гибкость использования в одном продукте. Волоконно-оптический кабель (и даже некоторые обычные провода) стал способен передавать такой объем цифровой информации, что дюжина людей могла встречаться лицом к лицу в режиме реального времени, писать один и тот же документ, изучать один и тот же инженерный чертеж или рентгеновский снимок. Более того, к 1995 году они могли делать все это, загрузив в каждый из своих настольных ПК готовое программное обеспечение стоимостью 1 995 долларов.
Как авиакомпании могут начать сокращать свои расходы, чтобы справиться с такой проблемой?
Технология самолетов в значительной степени исчерпала себя, по крайней мере, насколько можно было судить. Новые модели самолетов могли изменить структуру стоимости авиационной отрасли, только летая на гораздо больших скоростях или с гораздо большим количеством мест для сидения. И хотя было много разговоров о "монструозных самолетах " и "супер-джамбо", летающих на сверхзвуковых скоростях, авиакомпании, как оказалось, сталкивались с финансовыми трудностями, слишком сложными в краткосрочной перспективе, чтобы рисковать такими долгосрочными решениями.
Технологии экономии труда также были в значительной степени использованы; к 1990-м годам можно было совершать полеты практически на любые расстояния с одним двигателем на каждом крыле, что позволяло сократить расходы на обслуживание, и только с двумя пилотами в кабине. Херб Келлехер заметил, что если бы братья Райт были живы, "Уилбур должен был бы уволить Орвилла, чтобы сократить расходы". Но трудно представить себе пассажира, который был бы рад отправиться в полет с пилотом-одиночкой.
Когда технология полетов не изменилась, индустрия обратила свое внимание на технологию посадочных мест. По просьбе авиакомпаний Boeing выпустил в 1995 году модель 777 с камбузами и туалетами, которые можно демонтировать, чтобы освободить место для большего количества кресел, если какая-либо авиакомпания захочет повысить уровень обслуживания на плотном рынке ближнемагистральных рейсов. Еще больше повысив гибкость салона, British Airways разработала индивидуальные кресла, которые можно было сделать на два дюйма уже, мгновенно добавив дополнительное место в каждый ряд, когда пришло время переключить самолет на отпускной маршрут (например, в Барселону) с бизнес-маршрута (возможно, в Париж). В целях экономии ValuJet ввела "безбилетные путешествия", напомнив о проекте Фила Бейкса "Аэропорт будущего", реализованном почти десятилетием ранее в компании Continental. Пассажиры получали по телефону номер подтверждения, который они предъявляли на выходе на посадку, как при регистрации в отеле. Другие авиакомпании скопировали эту практику.
Наконец, авиакомпании обратили внимание на одну крупную категорию расходов, которая долгое время избегала топора. В течение многих лет они платили турагентам 10-процентную комиссию с каждого билета, а также специальные льготы. Но к 1995 году 33 000 турагентов страны больше не могли скрываться. Авиакомпании ввели ограничение на комиссионные в размере 50 долларов, что позволило сократить расходы авиакомпаний на миллиарды долларов в год - казалось бы, большой прорыв. К сожалению, последствия для пассажира, в чьих интересах якобы проводился этот шаг, были быстро притуплены, если не сведены на нет: крупные агентства объявили, что просто начнут заставлять пассажиров платить сборы сверх цены билета.
В поисках дополнительной эффективности Southwest даже вторглась в священную сферу безопасности. Она начала лоббировать разрешение отъезжать от выходов на посадку, пока пассажиры еще занимают свои места, утверждая, что четыре минуты, которые это требование добавляет к среднему рейсу, обходятся компании в 182 миллиона долларов в год в виде недополученных доходов от полетов - эквивалент примерно 4 долларов за билет. Автобусы с грохотом проносятся по городским улицам, когда пассажиры стоят, утверждала Southwest, что, конечно, верно, за исключением того, что автобусы оборудованы захватами именно для этой цели, пассажиры автобусов не поднимают тяжелые сумки над головой во время движения транспортного средства, и автобусы редко нажимают на тормоза с такой внезапностью, как это может сделать самолет, рулящий назад.
Наступил момент, когда все эти усилия по сокращению расходов приобрели оттенок беспечности. Даже если потребители требовали все более низких тарифов, стоило ли сознательно идти на компромисс с безопасностью? Стоило ли отчуждать канал распространения услуг туристических агентств? Стоило ли затевать новый раунд уродливых сражений с организованной рабочей силой ради того, чтобы несколько человек стали летать чуть чаще?
Нет. Авиакомпаниям пора было умерить свою одержимость расходами. Они уже достаточно намучились. Они вырезали почти до основания. Авиакомпаниям достаточно было посвятить себя предотвращению роста расходов. Дальнейшее сокращение ставило под угрозу самый основной и фундаментальный продукт, предоставляемый авиакомпаниями. Этот продукт - волшебство.
Магия в наибольшей степени проявляется в показателях безопасности авиакомпаний. Только в Америке авиакомпании ежедневно перевозят более 1 миллиона человек на огромные расстояния с травмами не хуже нескольких сломанных ногтей. Неустанная борьба с издержками из года в год, без остановки, только приглашает к компромиссу, а даже один компромисс - это уже слишком много. Просто начать диалог об ослаблении процедур безопасности на борту, чтобы предложить столь явный компромисс между безопасностью и затратами, - это первый шаг по скользкой дорожке, на которую авиакомпании, если они остановятся и задумаются, разумно не пойдут.
То, что мы чувствуем во время полета, - еще одна часть волшебства. Некоторые из тех, кто избаловался в эпоху регулируемых рейсов, когда сиденья были широкими, питание - элегантным, а стюардессы - с высшим образованием, громко и долго жалуются. Но для большинства людей мистическое качество остается. Полеты, писала в 1995 году писательница Джойс
