Kniga-Online.club

Александра Палагина - Джек Уэлч

Читать бесплатно Александра Палагина - Джек Уэлч. Жанр: Справочники издательство неизвестно, год 2004. Так же читаем полные версии (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте kniga-online.club или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Перейти на страницу:

Придуманные Д. Уэлчем «разработки» наглядно продемонстрировали руководителям подразделений, что решение проблемы лучше всего знает тот, кто с ней непосредственно сталкивается на рабочем месте. Д. Уэлч считал, что необходимо разрушить границу между начальником и подчиненными, что менеджеры должны быть лидерами, а не просто управленцами. Для этого менеджерам надо было в первую очередь научиться быстро решать проблемы в рамках их компетенции на основе самостоятельности и инициативы. Рабочие и сотрудники подразделений и офисов получили право собираться и самостоятельно решать, что можно улучшить на производстве. После этого в «Дженерал электрик», по словам Д. Уэлча, создалась атмосфера, в которой каждый сотрудник понимал, что и он играет какую-то роль в общем развитии компании, что его идеи тоже представляют ценность, а функция руководителя – быть лидером-ведущим, а не контролером. Д. Уэлч считает, что в «Дженерал электрик» есть три основы – стиль поведения, производство, и методы работы, которые не меняются, – и все эти три вещи объединяет один фактор – люди. Д. Уэлч тратит шестьдесят процентов своего времени на персонал и считает, что так и должно быть.

Управленческие новации Д. Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли единые общие принципы. «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсюду, свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое.

Кроме того, был составлен список приоритетов, заключавший в себе суть введенных Д. Уэлчем новшеств и дальнейшее направление в работе компании:

Работники компании должны:

делать всё возможное, что бы потребитель был доволен;

поддерживаем качество на высоком уровне, так чтобы потребитель всегда был в выигрыше;

настаиваем на отличной работе и бороться против бюрократии;

работать без границ и постоянно искать лучшие идеи;

поддерживать всемирный интеллектуальный фонд и людей его составляющих;

создавать разнообразные команды, чтобы максимизировать интеллектуальные ресурсы;

рассматривать перемены с точки зрения принесённых ними возможностей для роста;

создавать ясный, простой взгляд, всегда направленный на потребителя;

постоянно обновлять проявления своих взглядов;

создавать дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу;

награждать улучшения и хвалить результаты;

с неподдельным энтузиазмом применять «Правило четырёх»: энергично приветствовать и справляться с переменами, уметь создавать атмосферу, вдохновляющую окружающих на работу, уметь принимать сложные решения, уметь постоянно исполнять.

«Мы компенсируем дефекты. Я помню, как люди принесли лампу, которая не работала, и мы дали им целые телевизоры, – делится Уэлч. – Вы должны делать такие вещи, потому что иначе люди будут бояться покупать вашу продукцию».

Также Д. Уэлч внедрил культуру постоянного обучения. В Кротонвиле работает учебный центр, в котором проходят стажировку все менеджеры корпорации. Сам Д. Уэлч не реже одного раза в месяц встречался с молодыми менеджерами, знакомился с каждым новичком, узнавал его имя и место работы и обязательно читал лекцию. При этом Д. Уэлч исходил из тезиса, известного всем менеджерам: «Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка». В начале каждого года, в январе, Д. Уэлч встречался с 600 менеджерами высшего звена. Сам факт участия в такой встрече имеет огромное значение, поскольку именно здесь происходит передача видения будущего корпорации топ-менеджерам. Д. Уэлч доводил до каждого из них ясную мысль: стремитесь все делать с каждым днем все лучше и лучше, не надо бояться невыполнимых целей; пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, нежели просто выполняя реалистичные и выполнимые планы.

Управленческая команда «Дженерал Электрик» достаточно хорошо демонстрирует принципы работы с персоналом – среди топ-менеджеров можно встретить выходцев из стран Юго-Восточной Азии и Латинской Америки, что особенно важно при транснациональном характере корпорации. «Дженерал Электрик» сумела распространить корпоративную культуру компании по всему миру, однако при этом не уничтожила национальных и культурных особенностей работников, что позволяет компании уверенно чувствовать себя на мировых рынках. При этом «Дженерал Электрик» не только распространяет свои стандарты по всему миру, но и очень активно воспринимает идеи с мест.

Учитывая акционерную суть корпорации, Д. Уэлч в 80-х годах ввел опционы на ее акции не только для топ-менеджеров, но и для рабочих, позволив им не только почувствовать свою причастность к корпорации, но и заработать на росте курсовой стоимости акций.

Именно продуманная и открытая работа с персоналом послужила фундаментом успеха корпорации. «Дженерал Электрик» получила гордое наименование «Гарвард корпоративной Америки», а Д. Уэлч по праву признан лучшим менеджером двадцатого столетия.

Абсолютно новым для компании стал придуманный Д. Уэлчем лозунг «Будь в своем деле первым или вторым». В апреле 1981 года на своем первом брифинге для аналитиков Уолл-стрит он заявил: технический отдел компании станет первым или, по крайней мере, вторым в своей области, иначе будет продан. Д. Уэлч был убежден, что компания просто обязана лидировать на рынке в тех областях, где была сильна. В дальнейшем эта идея была распространена на все сферы деятельности «Дженерал электрик». Под руководством Д. Уэлча она начала инвестировать лишь в те виды бизнеса, где она была бесспорным лидером. Предприятия, производившие продукцию в отраслях, где у компании не было заметных успехов, без сожаления продавались.

Немало усилий Д. Уэлч приложил к тому, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании на внутреннем рынке, на первом этапе по отношению к японским, а затем к европейским и другим азиатским компаниям. Чтобы удержать зарубежные рынки сбыта, необходимо было своевременно вкладывать капитал в покупку зарубежных компаний. Сначала это были компании Франции, потом немецкие и японские компании и т. д. «Дженерал Электрик» приобрела иностранные компании, занятые обслуживанием авиадвигателей, финансовые структуры, специализирующиеся на кредитовании, информационные сети и системы спутникового вещания.

Следующим лозунгом стал «Освобождайся от лишнего». Д. Уэлч ясно видел, что занять большую долю на рынке, не обеспечив при этом высокую производительность труда, значит зайти в тупик. Компании нужно было освободиться от тех звеньев производства, которые требовали дополнительных расходов и тем самым съедали прибыль. Вкупе с бюрократическими препонами они мешали компании двигаться вперед. В «Дженерал Электрик» начали составлять «черный список» таких лишних звеньев. К делу были привлечены сотрудники, вплотную связанные с производством. Руководителям неперспективных подразделений был предложен очень жесткий принцип – «исправляй, закрывай или продавай».

Упрощение организационной структуры, сокращение уровней управленческой вертикали позволило упростить принятие решений и повысить ответственность управляющих. Принципиальной следует считать прозрачность и простоту принятой модели структурной перестройки, в основе которой находятся: «ядро», включающее в себя производство той продукции, с которой корпорация намерена конкурировать на мировых рынках; «технологический круг», технологическое обеспечение основного производства на базе правильно выбранных современных технологий; и «круг сервиса», включающий информационные, инжиниринговые, строительные, кредитные и другие учреждения.

Одновременно с этим Д. Уэлчем была поставлена задача «Продавать не только продукт, но и решения», которая тоже была с блеском реализована. Например, сегодня, продавая оборудование корпоративному клиенту, «Дженерал электрик» одновременно заключает с ним контракты на сервисное обслуживание и оказание ряда финансовых услуг. То есть, покупатель может рассчитывать на то, что компания поможет решить его проблемы, связанные с эксплуатацией продукта: получить справку в сервисном центре или помощь в режиме он-лайн. Причем круглосуточно и в течение всего года. Ничего подобного многие производители оборудования предложить не могут: они просто продают свой товар. Потребители же хотят иметь комплексные решения. «Дженерал электрик» расходует примерно тридцать миллионов долларов на исследования и разработки для развития ее бизнеса промышленных услуг. Д. Уэлч считает, что необходимо заниматься услугами в том или ином виде, чтобы выжить, для него предоставление услуг является возможностью по-новому определить и расширить рынки «Дженерал электрик». В 1996 году был запущен широкий совет компании, собравший вместе всех руководителей сервисного обслуживания. Проявившие себя, инициативные руководители были назначены ответственными за сферы предоставления услуг и их рост. «Дженерал электрик» также сделала некоторые приобретения, купив 88 сервисных компаний с 1997 года по 2000. Также были основаны несколько объединенных предприятий и стратегических объединений.

Перейти на страницу:

Александра Палагина читать все книги автора по порядку

Александра Палагина - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки kniga-online.club.


Джек Уэлч отзывы

Отзывы читателей о книге Джек Уэлч, автор: Александра Палагина. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Уважаемые читатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.

  • 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
  • 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
  • 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
  • 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.

Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор kniga-online.


Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*