Борис Башилов - Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг

• Ценообразование.

• Схема распространения товаров.

• Методы стимулирования продаж.

Организация основной деятельности.

• Оборудование и организация рабочих мест.

• Источники поставки основных материалов и оборудования или основные поставщики.

• Организация логистики.

Управленческий персонал.

• Основной руководящий состав.

• Вознаграждение руководящего состава.

• Предложения по планированию количества и состава управленческого персонала.

Источники и объем требуемых средств.

• Объем требуемых средств.

• Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам.

• Сроки возврата средств.

Основные пункты финансового плана и оценка риска.

• Объем продаж, прибыль, себестоимость и т. д.

• Риск, и каким образом его можно избежать.

Детальный финансовый план (бюджет).

• Прогноз объемов продаж.

• Оценки прибыли и убытков.

• Анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально).

• Годовая балансовая ведомость.

4.3. Резюме бизнес-плана…

Резюме бизнес-плана представляет собой выводы, которые пишутся в самую последнюю очередь. Здесь дается описание основных положений проекта, всех его основных преимуществ и недостатков, раскрываются проблемы, связанные с его реализацией, указывается количество необходимых средств и их источники, а главное – это доходность проекта и его окупаемость. Обычно это не более 1–2 страниц.

Обратите внимание!

Зачастую вся привлекательность бизнес-плана находится в его резюме.

Психология человека такова, что, прочитав первые два листа, он может понять, есть тут изюминка или перед ним не заслуживающий внимания «набор букв и пробелов». Суть резюме – это экстракт из всего бизнес-плана, выводы по каждому его разделу и презентация всего проекта. Это единственная часть, которую будет читать большинство потенциальных инвесторов. А цель инвестора: узнать сколько денег необходимо привлечь на реализацию проекта, куда эти средства будут направлены, каковы риски, и собственно какова эффективность проекта? Ответы на эти вопросы являются основой любого бизнеса, а поэтому должны найти отражение в бизнес-плане.

4.4. Характеристика проекта…

В этом разделе раскрывают стратегию всего проекта, показывают, к чему следует стремиться и как этого достичь. Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

1) понимания состояния дел на данный момент;

2) ясного представления того уровня, которого фирма собирается достичь;

3) планирования процесса перехода из состояния идеи к реально существующему проекту.

Таким образом, начать следует с характеристики самого предприятия: что это за предприятие, где оно зарегистрировано, есть ли у него соответствующие разрешения от государственных органов.

Затем сама идея проекта и стратегия его развития, предложенная в плане, проходят экспертизу, определяются их слабые и сильные стороны.

Существует множество методов проведения подобного анализа (PEST-анализ, «5 сил», benchmarking и прочие), однако наиболее известным и популярным является так называемый SWOT-анализ (SWOT – аббревиатура английских слов: Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Troubles – угрозы). Этот анализ также называют ситуационным анализом.

В данном виде анализа оценивают изменения следующих групп факторов:

• организационные (организационно-правовая форма, наличие собственных или арендованных помещений);

• маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент, конкуренты, чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентных);

• технические (производственные фонды: состояние и ре – сурсы);

• финансовые (наличие собственных средств);

• кадровые (профессиональные навыки и недостатки, насколько идея отвечает знаниям и умениям предпринимателя).

Графически SWOT-анализ представлен на рисунке 4.2.

Рис. 4.2. Графическое отображение SWOT-анализа

Для каждого из рассматриваемых рынков или проектов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/ влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и т. д. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, в случае необходимости для каждого проекта или группы покупателей строятся отдельные таблицы.

Нет смысла перечислять все возможные и невозможные ситуации и аспекты (ограничьтесь лишь теми, которые реально оказывают наибольшее влияние на реализацию вашего проекта или компанию в целом). Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не на саму организацию. Рассматривая очередное положение проекта, полезно задать себе следующие вопросы.

• Уверены ли вы, что это на самом деле так?

• Насколько вы уверены?

• Откуда вы это знаете?

• Возможно ли, что вскоре это изменится?

• Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?

• Рассмотрели ли вы эту позицию по отношению к своим конкурентам?

После проведения анализа нужно.

• Проранжировать заявления в порядке важности.

• Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

• Включить в окончательный вариант анализа только основные заявления или аспекты.

Пример 4.1

Проведем SWOT-анализ идеи создания интернет-клуба (рис. 4.3). Несколько студентов решили объединиться и создать интернет-клуб. Предполагается взять в аренду помещение в жилом микрорайоне недалеко от общеобразовательной школы. Основными клиентами станут дети от 8 до 16 лет.

Рис. 4.3. SWOT-анализ создания интернет-клуба Friends

Таким образом, при организации торгового бизнеса или бизнеса в сфере услуги можно рекомендовать обратить внимания на следующие показатели.

Сильные стороны:

• недорогие товары или дешевые материалы;

• высокий профессионализм персонала;

• уровень цен на товары или услугу;

• новизна продукта (услуги);

• качество упаковки, ее привлекательность при реализации товара или же доступность услуги;

• уровень дополнительного сервиса, по реализации товара или оказания услуги.

Слабые стороны:

• наличие помещений в собственности или уровень аренды;

• величина издержек и все, что с ними связанно; (например, наличие или отсутствие альтернативных поставщиков, возможность формирования товарноматериальных запасов и пр.);

• степень продвижения на рынок.

Возможности и угрозы – это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

• экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

• политическая среда;

• социально-культурная среда;

• технологическая среда;

• демографическая среда.

Анализируются факторы, вызвавшие появление идеи, и их привлекательность и дальнейшее развитие.

Возможности:

• повышение профессионального уровня;

• вероятность получения нового продукта;

• использование новых материалов, нового сырья;

• благоприятная налоговая и кредитная политика.

Угрозы:

• таможенное оформление;

• появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).

В конечном счете итогом данного анализа должен стать вывод, что у компании или же у проекта есть что-то такое, что коренным образом отличает их от конкурентов. Также сюда включают определенные элементы, отражающие то, каким видится этот бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост оборотов компании, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому руководители фирмы и ее работники стремятся.

Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем.

Труднее рассуждать – кто мы, в каком бизнесе, ради чего это делаем.

Фирмы с ориентацией («делать») понимают вопрос «кто мы» как просто описание чего-то очевидного, тогда как фирмы с ориентацией («быть») видят в этом вопросе проявление креативного потенциала фирмы для достижения максимальных преимуществ в конкуренции.

Оценив состояние бизнеса в целом, выявив его слабые и сильные стороны, в данном разделе необходимо указать и те цели, к которым стремится компания при воплощении данного проекта. Но определение общей стратегии еще не гарантирует возможности наверняка достигнуть результат, ибо как договорят мудрецы: «Если хочешь добиться великой цели, разбей ее на малые [цели]». Поэтому следующим этапом является разработка тактик, заключающихся в разработке оперативных планов. В результате вы получаете план действий, необходимый для реализации проекта, который более детально будет рассмотрен ниже.