Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
В развитии той или иной проблемы обычно существуют три фазы:
Проблемная ситуация (несовпадение мнений и желаний — например, нам необходимо обеспечить появление своей продукции на территории, активно и давно занятой конкурентами).
Предконфликтная ситуация (ощущение угрозы и подготовка соответствующего ответа).
Непосредственно конфликт (т. е. совершение определенных действий, направленных против контрпартнера).
Для того, чтобы точно определить, что ситуация перешла в фазу конфликта, необходимо выявить три его основные признака:
Признак № 1 Наличие противоречия (т. е. несовпадение мнений и взглядов — с вами просто не соглашаются и спорят)
Признак № 2 Наличие противодействия (физическое или психологическое насилие — спор переходит на личности, ведет к срыву ранее достигнутых договоренностей — например, о закупке товара)
Признак № 3 Наличие сильных негативных эмоций (ухудшение мнения о другом участнике этого конфликта — т. е. мы начинаем в определенный момент просто ненавидеть того, с кем ругаемся)
Другими словами, если существуют все эти три признака — значит, существует конфликт и необходимо начинать строить свою оборону или готовить свою атаку.
Однако, прежде, чем начинать предпринимать какие-либо действия — первым делом задайте себе вопрос: «А я заинтересован в разрешении этого конфликта?». Если вы видите, что причина и возможные последствия настолько незначительны — то, может, лучше просто устраниться от данной ситуации (например, вам наступили на ногу в автобусе)? Но если вопрос принципиален, а конфликт грозит потерей ваших продаж, вашей репутации или репутации вашей Компании — то, в этом случае, готовьтесь к битве.
Типы конфликтов можно классифицировать следующим образом:
— объективные;
— организационные;
— структурно-функциональные;
— социально-психологические;
— личностные.
Как правило, в их основе лежат определенные универсальные причины: распределение ресурсов — их всегда и в любой ситуации не хватает. Наши собственные потребности кажутся нам куда как более обоснованными, чем чужие (пример подобного конфликта — распределение премий или иных льгот в коллективе); взаимозависимость задач — всегда имеется высокая возможность появления конфликтов там, где один человек (или группа) зависит от действий другого человека (или группы) — ведь часто мы обвиняет коллег в срыве того или иного мероприятия, которое произошло, с нашей точки зрения, по их вине; различия в целях — особенно значимы в ситуации когда отдельные подразделения организации или же отдельные сотрудники могут преследовать различные цели (самым обычным примером может служить некий внутриорганизационный антагонизм между отделами продаж и маркетинга, отделом маркетинга и коммерческим и т. п.); различия в представлениях и ценностях — ведь люди по разному оценивают одну и ту же ситуацию (например, оценка современной музыки родителями и их детьми); неудовлетворительная коммуникация — неполная или же неточная информация или же ее отсутствие («А мне никто ничего не поручал!», «Я не знал, что переговорный зал занят вашим отделом!»); различия в психологических особенностях — людей нередко раздражает противоположный им психотип: аналитик-зкспрессивный (интраверт-экставерт), пессимист-оптимист и т. п.
Как же происходит развитие конфликта? Как уже было сказано выше, для его развития необходимо наличие того или иного противоречия (например, несовпадение взглядов на ценовую политику Компании у представителя и главного врача стационара). После выяснения в процессе переговоров наличия подобного источника противоречия, все остальные темы разговора отступают на второй план и спор ведется именно об этом, и, в зависимости от психологического состояния участников, времени суток, их культурного уровня, фразы становятся все более категоричными и стремятся к бескомпромиссности, критерии спора и применяемые аргументы становятся все более расплывчатыми («это дорого», «вы всегда», «намного дешевле»). В этот момент для обоих участников наступает фаза «реакции на ситуацию», т. е. настает время активного реагирования. Эта реакция может быть как адекватной, так и неадекватной теме спора и сложившейся ситуации. При неадекватной реакции происходят непосредственно конфликтные действия: стороны переходят к личностным оценкам, используют давление с помощью своего служебного положения («Будет так, как я сказал!», «Я сообщу об этом вашему руководству!») — мы сознательно не разбираем ситуации, включающие физическое насилие. После этого наступает стадия регулирования и затухания конфликта: стороны расходятся, крайне недовольные друг другом, спустя определенное время они успокаиваются и начинают осмысливать происходившее. Иногда на этой стадии возможно попытаться возобновить контакт с учетом сделанных ошибок. Финальной частью неадекватной реакции на конфликтную ситуацию будет оценка последствий произошедшего столкновения: срыв закупок и поставок, ущерб репутации Компании и представителя, получение конкурентами преимуществ, жалоба вашему руководству или ваше увольнение с работы и т. п.
Альтернативой описанной неадекватной реакции на конфликтную ситуацию может служить ее противоположность — т. е. реакция адекватная. Основным условием ее проявление является включение мозга при развитии конфликта. Обычно человек не в состоянии материться и думать одновременно — это вступает в противоречение с психологическим законом «войны на два фронта» — поэтому, как правило, мы выполняем эти два действия последовательно. Надо заставить себя и спорящего с вами собеседника думать — именно на этом основаны все основные психотерапевтические методики работы с тревожными пациентами. При адекватном реагировании на конфликт основная цель — устранение источника несогласия или снятие напряженности: требуется или найти компромисс (например, снизить цену в обмен на увеличение заказа) или, используя различные техники (дать «выпустить пар», конкретизация, мета-моделирование — о них будет сказано ниже), привести собеседника в состояние психологического равновесия, при котором он может мыслить креативно. В этом случае развития конфликта и проявление его негативных последствий не происходит.
Однако, не всегда эти последствия могут быть негативными. В случае адекватной реакции на конфликт, они становятся функциональными, приносят пользу и прибыль:
Проблема решается таким путем, который устраивает обе стороны (компромисс) и в результате участники переговоров чувствуют себя причастными в общему решению важной для них проблемы.
Улучшаются личностные отношения между людьми.
Люди перестают рассматривать несогласие с их точкой зрения как «зло», всегда приводящее к негативным последствиям.
Совместно принятое решение оперативнее и лучше претворяется в жизнь.
Контрпартнеры приобретают знания друг о друге и опыт сотрудничества при решении спорных ситуаций.
Эффективное разрешение конфликта между «начальством» и представителем разрушает т. н. «синдром покорности» — страх открыто высказать свое мнение или точку зрения, отличающуюся от таковой собеседника.
Тем не менее, при неадекватном реагировании на возникающую проблему, последствия конфликта становятся дисфункциональными или негативными. К ним можно отнести следующее:
Создание непродуктивных (конкурентных) отношений между людьми, при которых не только портятся отношения, но и страдает бизнес — решения в этом случае принимаются участниками конфликта на основе желания «спасти собственное лицо».
Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям — особенно это опасно внутри коллектива, когда для его успешного функционирования требуется тесная взаимосвязь между подразделениями и отделами.
Создание «образа врага», при котором представление о своей позиции оценивается как исключительно положительное, в то время, как о позиции оппонента — как об исключительно отрицательной.
Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной — если в обычной семейной жизни это ведет к разводу, то в бизнесе — к потерям продаж и клиентов.
Убеждение и настрой на то, что «победа любой ценой» в данном конфликте важнее, чем решение реальной проблемы — в этом случае даже объективные разногласия очень быстро переходят на личностный уровень — и надежда на разумное решение проблемы становится весьма призрачной.
Возникновение и поддержание чувства обиды и неудовлетворенности.
Считается, что практически все конфлик ты можно разрешить тем или иным способом, однако, как показали исследования психологов, разрешению подлежат, в среднем, только 62–65 % конфликтных ситуаций. Как правило, имеется 2 основных способа разрешения подобных ситуаций:
