Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
• уважение системы больничной иерархии.
В отличие от врачей амбулаторного сегмента рынка, их коллеги в стационарах имеют свои отличительные особенности: прежде всего, это большой практический опыт (в специализированных отделениях они постоянно сталкиваются с однотипной патологией), обладание навыками работы в команде и ежедневный контакт друг с другом (в поликлиниках врачи разных смен могут подолгу не встречаться) — в результате этого все позитивная (и негативная) информация о препрате или представителе быстро становится известной всем. Помимо этого, врачи стационара нередко одновременно занимают различное положение в официальной и неофициальной больничной иерархии (к примеру, зачастую мнение опытного ординатора имеет большее значение, чем рекомендации старшего научного сотрудника того же отделения).
Еще одним условием успешной работы по продаже медикаментов в больницах является понимание основного принципа работы стационара — этот принцип подразумевает комбинацию и взаимовлияние как медицинских факторов, так и экономических.
При решении вопросов выбора препаратов принимается во внимание не только их клиническая эффективность, безопасность и удобство в применении того или иного медикамента, но и его стоимость, доля затрат на данную группу препаратов в бюджете стационара, потребность в данном медикамента (количество коек в профильном отделении), система оплаты и др. Поэтому большой ошибкой при продвижении препарата будет основываться только на его клинической эффективности или же, наоборот, только на низких ценах и благоприятных условиях поставок. Следовательно, при любых визитах в больницу в разговорах с действующими лицами любого ранга следует применятькомбинацию данных о препарате, учитывающую как медицинские, так и экономические факторы. Для определения интересующих клиентов тем необходимо, прежде всего, выяснить их потребности, которые у медицинского и немедицинского персонала кардинально различаются (что толку рассказывать зав. аптекой о цикле Кребса, на который воздействует предлагаемый препарат в ситуации, когда все полки в аптеке заняты уже закупленным препаратом-аналогом конкурентов?).
Для оптимального планирования и распределения своего времени при визитах в стационар медицинский представитель должен четко представлять себе схему движения заявок на медикаменты, а также процесс принятия решения об их закупках в конкретной больнице. Обычно эта схема движения заявок и препаратов выглядит следующим образом: врачи профильного отделения старшая мед. сестра отделения зав. отделением старшая сестра стационара зав. аптекой глав. врач (начмед с правом подписи)
Следуя данной схеме, можно определить, что первичные заявки на препарат исходят от врачей того или иного профильного отделения после работы с ними медицинского представителя (презентация, постмаркетинговое клиническое исследование, апробация).
Эти заявки через старшую медицинскую сестру отделения подписываются зав. отделением и далее движутся на утверждение зам. главного врача через зав. аптекой. В некоторых стационарах все вопросы относительно номенклатуры заказываемых препаратов решаются единолично заведующим отделением. Соответственно, акценты в предоставлении информации медицинским представителем на всех описанных этапах должны смещаться от клинических (уровень профильного отделения), смешанных (зав. аптекой) до экономических (зам. главного врача, клин. фармаколог). Этот порядок определяется различными потребностями участников процесса — например, лечащий врач нуждается в эффективном и безопасном средстве и условия отсрочки платежаили же кредитования для него не актуальны. В то же время для лиц, подписывающих платежные документы, основным является именно коммерческая сторона вопроса (включающая нередко и личный интерес). Ниже перечислены основные потребности участников цепочки по закупке медикаментов для ЛПУ:
Главный врач (Начмед): увеличение койкооборота, снижение стоимости койкодня, снижение числа осложнений, смертей и повторных госпитализаций, экономия средств стационара;
Зав. аптекой: экономия средств, гарантия спроса на препарат (заявки из отделений), гарантия ухода препарата (обеспечивается проведением презентаций в отделениях и сроком годности ЛС), удобство работы (возможность одной закупкой покрыть потребности нескольких отделений — например, при закупке антибиотиков широкого спектра действия), удобство в хранении (в аптеке стационарах всегда не хватает холодильников!);
Зав. отделением: все потребности врача (эффективность, безопасность и т. п.) плюс все потребности глав. врача и еще удобство применения для среднего мед. персонала (зав. отделением — это единственное лицо, которого это волнует).
Как и на визитах к врачам поликлиники, эффективность работы медицинского представителя в стационаре определяется тем, насколько ему удалось предлагаемой информацией удовлетворить потребности собеседников.
Таким образом, ясное представление о структуре и потребностях различных действующих лиц больницы позволит более успешно продвигать фокусные (приоритетные на данный момент) препараты Компании, а также успешно блокировать продвижение медикаментов прямых конкурентов.
ПОДГОТОВКА К ВИЗИТУ В СТАЦИОНАР
Как уже было упомянуто в предыдущих главах, в подготовке визита основным пунктом является адекватная оценка потенциала выбранного лечебного учреждения. Как и в ситуации с амбулаторными клиниками, при оценке потенциала больницы необходимо учитывать целый комплекс показателей:
Бюджет учреждения — выяснение этого вопроса является кардинальным при планировании активности представителя. Естественно, будет пустой тратой времени и средств компании раз за разом посещать лечебное учреждение, счета которого пусты и поступлений на них не предвидится. Однако, недостаток финансирования — широко распространенное явление, поэтому этот фактор должен учитываться наряду с другими (например, наличие доходов от ДМС, других платных услуг или же спонсора);
Тип стационара (ГКБ, ЦРБ) — т. е. научная значимость учреждения — является ли данный стационар кафедральным, клиническим или же это обычная городская больница. Приоритетный выбор в пользу первых обусловлен возможностью не только закупок медикаментов, но и проведением совместных научных разработок, которые в дальнейшем могут быть использованы в качестве научной рекламы при продвижении препаратов. Помимо этого, следует учитывать, что муниципальные учреждения лучше снабжаются через ТФОМС, чем через гос. бюджет, что означает большую их привлекательность в плане возможного партнерства;
Количество коек в профильных отделениях стационара, количество профильных и специализированных отделений, что позволит составить представление о специфических потребностях больницы и размере потенциального заказа;
Активность конкурентов — этот фактор весьма существен при продвижении новых препаратов, прямые аналоги которых уже имеются в арсенале данного стационара. Подобное наличие конкурирующей продукции позволяет сэкономить средства на образование врачей в отношении подобного метода терапии — в этом случае представитель Компании должен четко представлять USP своего препарата в отношении уже имеющегося аналога. В таком случае необходимо собрать как можно более полную информацию о частоте применения и условиях поставок конкурирующих препаратов, сфере и интенсивности контактов представителей других фармацевтических компаний. Только имея подобную информацию и оценив свои возможности (рекламный бюджет, стоимость лоббирования среди уже задействованных конкурентами действующих лиц, значимость и существенность
USP), можно определять тактику продвижения своих медикаментов в данном конкретном стационаре;
Качество диагностической базы — хотя этот параметр является показателем адекватности бюджетного финансирования, наличие современной аппаратуры позволит раньше и более точно диагностировать заболевание и, следовательно, расширит число потенциальных пациентов для препаратов Компании;
Наличие позитивного опыта работы с препаратами Компании — ссылки на хорошо зарекомендовавшие себя медикаменты облегчат принятие решения о закупке.
Собрав рекомендованную первичную информацию и определив круг потенциальных клиентов, следует собрать и проанализировать вторичные данные, к которым относятся: пути закупок препаратов (прямые поставки от производителей, через местные дистрибьюторские компании или филиалы национальных дистрибьюторов); источники и условия закупок — у каких именно компаний-дистрибьюторов, каковы цены, скидки и другие условия (например, дополнительное предоставление стационару медицинского или компьютерного оборудования); лица, обладающие правом решающего голоса (при этом следует помнить, что в любом учреждении имеются как формальные лидеры (администрация больницы), так и неформальные (ведущие специалисты-практики). Поэтому, для успешного продвижения препарата необходимо учитывать затраты времени и средств как на тех, так и на других. Одновременно с выяснением главных действующих лиц желательно собрать как можно больше информации об их клинических и научных преференциях, а также контактах с конкурентами. Отношение в ЛПУ к внедрению новых препаратов — этот фактор особо значим при продвижении медикаментов, уже имеющих аналоги в арсенале данного стационара. Зачастую можно столкнуться с ситуацией, когда администрация больницы сообщает, что они уже давно применяют препарат конкурента и удовлетворены и его клинической эффективностью, и ценой. Пример — сложности продвижения новых фракционированных гепаринов vs. уже привычных и использующихся не одно десятилетие нефракционированных гепаринов. Знание особенностей восприятия новых препаратов позволит более рационально распределить время и темы визитов; количество бюрократических препон при составлении контракта — при этом желательно четко представлять, на каком документе, когда и какого администратора нужна виза (особенно это важно при работе с ведомственными
