Атул Гаванде - Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям
В больнице «Синай-Грейс» пять палат интенсивной терапии для взрослых и одна для детей. Хассан Макки, заведующий отделением интенсивной терапии, рассказал мне, насколько плоха ситуация была в 2004 г., когда Проновост в сотрудничестве с больничной ассоциацией организовал несколько почтовых рассылок и телефонных конференций, чтобы внедрить чек-листы для больных с катетерами и пациентов, находящихся на вентиляции легких.
– Людьми овладела неуверенность, – рассказывал он. – Мы потеряли половину сотрудников, а оставшиеся не знали, долго ли им осталось работать.
Многие врачи подумывали о том, чтобы уволиться. Кроме того, нагрузка на сотрудников увеличилась из-за того, что власти ввели ограничения на продолжительность рабочей смены. Вот в такой ситуации Проновост стал их убеждать, что нужно найти время для заполнения чек-листов.
Том Пискоровски, один из врачей, работавших в отделении интенсивной терапии, признался мне, что первой его реакцией было вообще покончить с бумажной волокитой и заниматься больными.
Я присоединился к группе врачей, которые в семь утра совершали обход пациентов в палате интенсивной терапии хирургического отделения. В ней лежали 11 больных. Четверо – с огнестрельными ранениями (один мужчина был ранен в грудь, еще одному пуля попала в живот, задев почку и печень; двое были ранены в шею и потеряли способность двигаться); пять пациентов – с внутримозговым кровоизлиянием (трое в возрасте 79 лет и старше; они получили травмы, упав на лестнице; еще один пациент среднего возраста получил травму головы и левой височной кости в результате ударов тупым орудием; еще один больной был рабочим, который с высоты почти 7 м упал с лестницы головой вниз, из-за чего у него развился паралич всего тела от шеи и ниже). Кроме того, в палате лежали онкологический больной, которому удалили часть легкого, и пациент, перенесший операцию по поводу аневризмы сосудов головного мозга.
Врачи и медсестры методично обходили больных, но их все время кто-то отвлекал: то у мужчины, состояние которого считалось стабильным, вдруг снова развилось кровотечение; еще один больной, отключенный от аппарата искусственной вентиляции легких, снова стал испытывать трудности с дыханием, и его пришлось снова подключить. Трудно было себе представить, что люди, у которых и так голова пухла от бесконечных проблем, хотели хотя бы на минуту отвлечься на такую мелочь, как чек-листы.
Тем не менее они существовали. Я их обнаружил, заполняя положенные бумаги. Чаще всего порядок в документах обеспечивали медсестры. Каждое утро старшая сестра проходила через палату с планшетом, чтобы отметить на нем, что у всех больных, подключенных к искусственной вентиляции легких, подняты изголовья кроватей, что все пациенты принимают прописанные лекарства и сдают назначенные анализы. Всякий раз, когда врач вводил катетер в центральную вену больного, сестра проверяла, сверял ли он свои действия с чек-листом, и отмечала это в медицинской карте. Просматривая больничные документы, я убедился в том, что медсестры честно выполняли эту обязанность уже более трех лет.
Проновост хитрил, начиная свою деятельность. Во время своих первых бесед с представителями больничной администрации он не требовал, чтобы они вводили обязательные чек-листы при катетеризации больных. Вместо этого Проновост просил их собирать данные по хирургическим инфекциям. В начале 2004 г. руководители больниц обнаружили, что уровень инфицирования больных, находившихся в палатах интенсивной терапии Мичигана, был выше среднего по стране, причем в отдельных лечебных учреждениях – очень существенно. В «Синай-Грейс» инфицирование катетеризованных больных было на 75 % выше, чем в других американских больницах. В это время ассоциация медицинского страхования «Голубой крест» и «Голубой щит» штата Мичиган объявила о выплате премий за участие в программе Проновоста, и у чек-листов сразу появилась привлекательная сторона.
В соответствии с так называемой «Кейстоунской инициативой» каждая больница вводила дополнительную штатную единицу менеджера проекта, который отвечал за внедрение чек-листов и проведение один раз в два месяца телефонной конференции с Проновостом для выявления проблемных областей. Проновост настоял на том, чтобы из числа руководителей больниц назначался один человек, который должен был раз в месяц встречаться с сотрудниками, выслушивать их жалобы и помогать в решении возникающих проблем.
Руководители больниц реагировали на эти инициативы без явной охоты, поскольку привыкли собирать совещания, на которых решались вопросы стратегии и бюджета. Они не хотели вникать в проблемы больных и считали, что это вообще не их дело. Иногда администраторы относились к этой инициативе враждебно, но их участие в проекте позволило обнаружить удивительные вещи. Оказалось, что мыло с хлоргексидином, необходимое для предупреждения хирургического инфицирования, присутствовало только в каждой третьей реанимационной палате. Эту проблему могло решить только руководство. Через несколько недель в каждом отделении интенсивной терапии в Мичигане находился достаточный запас мыла. Персонал жаловался начальству, что, хотя все тело больного во время катетеризации должно быть обложено стерильными салфетками в соответствии с чек-листами, салфетки большого размера отсутствовали. Руководство приняло соответствующие меры. Оно убедило компанию Arrow International, выпускающую медицинские расходные материалы и являющуюся одним из крупнейших в мире изготовителей катетеров, приступить к выпуску комплектов, в которые входили бы также стерильные салфетки и хлоргексидин.
В декабре 2006 г. «Кейстоунская инициатива» суммировала результаты своих исследований в ставшей широко известной статье, опубликованной New England Journal of Medicine. За первые три месяца реализации проекта в палатах интенсивной терапии в штате Мичиган частота инфицирования при катетеризации больных уменьшилось на 66 %, а больница «Синай-Грейс» свела его к нулю. Показатели в штате Мичиган оказались лучше, чем в 90 % отделений интенсивной терапии по стране в целом. За первые полтора года действия «Кейстоунской инициативы» больницы сэкономили примерно $175 млн на расходах и спасли более 500 жизней. На сегодня эти результаты удерживаются уже несколько лет. И все это благодаря лишь этим «дурацким» чек-листам.
Очень хочется думать, что этот успех – случайный. Возможно, в стратегии предупреждения хирургического инфицирования есть необычный элемент. В конце концов, чек-лист катетеризации не сумел помочь врачам предупредить другие типы осложнений, которые могут возникнуть, например, при пневмотораксе, когда в грудь пациента вводят 30-сантиметровые пластиковые катетеры, но игла заходит слишком глубоко, или при кровотечении, когда рвется сосуд. Чек-лист предупреждает только инфицирование. Но и в этом конкретном случае врач может не предпринять всех мер предосторожности – не вымыть руки, не надеть стерильные перчатки или стерильную хирургическую одежду и т. п. и именно поэтому в таких случаях чек-листы оказываются наиболее полезными.
Примерно в то время, когда я узнал о результатах Проновоста, у меня состоялся разговор с Маркусом Тельманом – сердечно-сосудистым хирургом, одним из авторов отчета о спасении чуть не утонувшей маленькой девочки. Среди множества деталей, которые меня поразили, прежде всего удивил тот факт, что девочку спасли не в сверхсовременном медицинском центре, а в обычной провинциальной больнице. Она находится в маленьком городке Клагенфурт, расположенном в австрийских Альпах. Это было ближайшее лечебное учреждение от того пруда, где чуть не утонул ребенок. Я спросил Тельмана, как им удалось справиться с таким сложным случаем.
Он ответил, что к тому времени работал в Клагенфурте уже шесть лет. Эта девочка была не первым пациентом, которого местные врачи старались вернуть к жизни после остановки сердца в результате переохлаждения и удушья. В его больницу поступало от трех до пяти таких больных в год. В основном это были люди, попавшие под снежную лавину, тонувшие или совершившие попытку самоубийства, приняв большую дозу лекарств, или просто заблудившиеся в заснеженных альпийских лесах и потерявшие сознание. До случая с девочкой все старания сотрудников больницы по оживлению пациентов оказывались напрасными. У большинства жертв отсутствовал пульс, и они к моменту их обнаружения слишком долго не дышали. Однако в нескольких пациентах, был уверен Тельман, жизнь еще теплилась, но он вместе со своими коллегами каждый раз терпел неудачу.
Тельман внимательно изучил все истории болезни и пришел к выводу, что наибольшую трудность представляла подготовка больного. Для успеха нужно было иметь наготове аппаратуру и людей – хирургов-травматологов, анестезиологов-кардиологов, кардиоторакального хирурга, сотрудников для биоинженерной поддержки, перфузиолога, хирургических медсестер, а также врачей и медсестер, специалистов по реанимации. Почти во всех случаях кто-то из этого списка отсутствовал.
