Роберт Келси - Код уверенности. Почему умные люди бывают не уверены в себе и как это исправить
4. ПРЕОДОЛЕЙТЕ НЕРЕШИТЕЛЬНОСТЬ
Ключевые моменты, определяющие наш прогресс, встречаются не только во время стрессовых тисков Салливана. Возможности, требующие мгновенного реагирования, появляются из ниоткуда и исчезают почти так же быстро. Возможно, генеральный директор неожиданно обратится к нам или мы встретим на каком-нибудь мероприятии босса компании-мечты.
«Вся жизнь сводится к нескольким моментам – это один из них», – говорит Бад Фокс (Чарли Шин) в фильме «Уолл-стрит» 1987 года перед встречей с Гордоном Гекко (Майкл Дуглас), изменившей всю его жизнь. Поэтому со случайными счастливыми моментами необходимо считаться.
Вот мой совет, как это сделать.
Подготовьте «речь в лифте». Это речь предпринимателя для «моментов удачи» – например, если вы оказались в лифте с боссом. Есть буквально несколько секунд, чтобы изложить свою бизнес-идею человеку, от которого может зависеть все. Придумать что-то с ходу в такой момент практически невозможно, так что нужно заготовить фразы типа: «Здравствуйте, мистер Уолш, я Дженни. Я работаю в бухгалтерии, но нацелена как можно скорее перейти в отдел продаж». Удержитесь от добавления: «Вы можете мне в этом помочь?» Они получат информацию о вашем намерении, а вот если вы станете загонять их в угол, это не повысит шансы. Просто с улыбкой заявите о своих намерениях, используя положительные формулировки. А еще следует мысленно сказать спасибо своему давешнему решению всегда, будучи в офисе, придерживаться делового стиля в одежде. Такой стиль усиленно сигнализирует о ваших амбициях.
Примите несовершенные обстоятельства. Для меня ключевой момент наступил, когда я работал в отделе производства журнала экономической тематики, но хотел получить редакторскую должность. О чем и сказал редактору, когда мы случайно оказались вместе в такси на пути к офису. У меня хорошие достижения в производственном отделе (вообще разговор начался с комплимента редактора моим навыкам и трудолюбию), и я также могу доказать свою полезность на редакторском поприще, если получу шанс. Редактора впечатлила моя готовность откровенно заявить о своих амбициях, причем в такси, в котором ехал еще один сотрудник. Конечно, я бы предпочел, чтобы не было свидетелей моего неловкого демарша. Однако не собирался упускать свою возможность.
Заявите о своих намерениях. Важные персоны многое держат у себя в голове, так что выкладывайте все как есть. Большинство руководителей хорошо разбираются в нюансах (это их работа), поэтому нет необходимости напрямую просить их о помощи. Однако они также ценят ясность речи, а не витиеватую прозу, поскольку их время ценно, а способность изъясняться кратко и по существу многое говорит о вас. А что касается тех, кто не способен оценить подобную смелость? Что ж, это многое говорит о них самих.
Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Даже если ваш шаг не увенчается успехом, даже если все закончится тем, что вас станут дразнить в раздевалке, – ну и что? Как однажды сказал английский футбольный тренер Терри Венейблс, «лучше сделать и пожалеть, чем пожалеть, что не попробовал сделать» – отличная мантра для неуверенных в себе людей.
5. УЧИТЕСЬ УБЕЖДАТЬ
Конечно, Терри Венейблс обладал качеством всех успешных людей – умел убеждать. Он был способен очаровать каждого встречного, и не в последнюю очередь потому, что излучал дерзкое обаяние. И все же даже те, кто менее одарен природной убедительностью при рождении, могут развить подобные навыки.
«Хорошее умение убеждать… предполагает понимание истинных потребностей и желаний человека, которого вы убеждаете, понимание критериев, согласно которым он действует, и, наконец, представление информации таким образом, чтобы произошло совпадение данной информации с его или ее обозначенными желаниями», – пишет Дейв Лахани в книге «Искусство убеждения, или Как получить то, что хочешь» (2005 год).
Лахани спешит отметить, что убеждение не является манипуляцией, поскольку в этом нет никакого обмана. Убеждающий просто пытается указать на общие интересы, которые, возможно, могут стать причиной установления долгосрочных и взаимовыгодных отношений. Этим умение убеждать схоже с навыком «синергии» Стивена Кови (поиск общности между нами и каждым, кого мы встречаем, – еще одно продуктивное качество уверенности), хотя следует помнить, что в конечном счете мы склоняем людей к принятию наших взглядов в угоду собственным интересам и потребностям.
Лахани выделяет основные качества мастера убеждений (с некоторыми моими мыслями на этот счет).
Приятный голос. Это нечто большее, чем громкая речь и назойливый тон. Это означает умение отчетливо выговаривать слова, сохраняя зрительный контакт и позитивный язык телодвижений. В конечном счете мастера убеждений просят следовать за ними – так что голос должен звучать так, словно вы знаете, куда идете.
Развитая сеть связей. Мастера убеждений почти всегда могут назвать контакт или человека, который способен заполнить пробел между собой и вами. Это повышает авторитет и доверие к убеждающему, делая его недостающим звеном, которого вам не хватало годами.
Грамотный рассказ о себе. Мастера убеждений способны интересно излагать свои истории. Лахани отмечает три необходимых составляющих: ваша биография (как вы оказались здесь); ваша компания (или должность/отдел, в которой вы работаете) и ваше предложение конкретному человеку. Каждая часть должна звучать убедительно.
Авторитет. Его невозможно подделать. Необходимо определиться с областью знаний, в которой вы намерены стать экспертом, усердно учиться, развивать умение делать заключения (или высказывать мнение) и верить в то, что говорите и делаете. Лишь те, кто верит в то, о чем говорит, могут рассчитывать убедить других.
Сопоставление точек зрения. Мастера убеждений стараются сначала понять точку зрения тех, кого стремятся убедить, а затем пытаются максимально сблизить ее с собственной. Если ваша цель заключается в переубеждении кого-либо, начните с точек соприкосновения, медленно стараясь расширить их таким образом, чтобы они охватывали и вашу точку зрения. Начинать с глубокого моря, разделяющего точки зрения, и считать, что ваша сила убеждения не подведет, – значит, почти наверняка прийти к провалу.
Другой метод, предложенный Лахани, предполагает использование «подарка», когда мы сначала предлагаем что-либо для поощрения взаимодействия (любимая уловка продавцов отдела сыров в гастрономах); предпринимаем непоследовательные шаги по достижению желаемого результата (я называю это «движение от А до Я через Б», когда мы сосредотачиваемся на привлечении других, казалось бы, безобидным Б); и «социальное сопоставление», когда мы показываем примеры людей, уже убежденных нами, и полученную ими при этом выгоду.
6. ДАРИТЕ КОМПЛИМЕНТЫ, А НЕ ЖДИТЕ ИХ
Каждому нравится получать комплименты. Однако неуверенные в себе люди могут быть просто одержимы стремлением их получить, а вот делать комплименты для них зачастую является проблемой, приводя в состояние беспомощности. Несмотря на ощущение воодушевления, которое дарит сделанный комплимент, не стоит забывать, что получатель впитывает власть дарителя, увеличивая зависимость от него.
Следовательно, обретение уверенности в себе происходит не тогда, когда мы получаем комплименты, а когда дарим их. Даритель определенно более важен, чем получатель, – говорят, когда мы раздаем комплименты, это самый дешевый из эффективных способов воодушевления, так что стоит активно его применять.
Конечно, многие люди считают комплименты чем-то слащавым или льстивым, даже низкопробным. Поэтому надо быть искусным в этом деле – возможно, делая комплименты путем косвенных замечаний типа «какой фантастический торт» или «удивительная креативность», вместо того чтобы сказать: «Сандра, ты та-а-ак восхитительно печешь торты!» В любом случае, понаблюдайте реакцию Сандры на чистую лесть, и сила комплимента станет очевидной.
7. НЕ ПРОВОЦИРУЙТЕ БОССА
Попросите неуверенных в себе людей назвать одного человека, обрекающего их на столь низкое положение, и наверняка это будет начальник. Руководство действительно способно свести на нет самый значительный прогресс, прямо-таки стремясь к этому, уничтожая последние наши крупицы уверенности в себе.
Чтобы обрести доверие, мы должны обуздать начальника. Однако при этом требуется осторожность. Сражаясь против своего босса, вы можете стать Давидом, победившим Голиафа, бурами, перехитрившими Британскую империю, или вьетконговцами, одержавшими победу над американцами. Однако более вероятно, что станете одним из тысячи позабытых героев, которые выступили против более сильного врага и проиграли, что станет катастрофой для уверенности в себе.
