Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Как только мы поймем сценарий и стиль человека, можно начать приспосабливаться. Только взглянув на свои цели глазами другого человека, мы сможем понять, что в них привлекательного и в чем их губительные недостатки. Если правильно приспособиться, то мы сможем стать гамельнским Крысоловом: все последуют за нами добровольно.

Часть 4

Ловите мгновенье: как эффективно использовать решающие моменты

Глава 10

Принимаем решение

Иногда можно увидеть, как коллеги приобретают или утрачивают влияние. На собрании кто-то из присутствующих берется за сложную задачу, в то время как другие молчат. Начинается кризис, который преодолевает один человек, а остальные терпят неудачу. Кому-то удается заключить сделку, а кому-то нет. В эти быстро сменяющиеся мгновения месяцы труда и стараний могут пойти коту под хвост или принести плоды, создать репутацию или разрушить ее.

Эти мгновения истины вряд ли можно назвать случайными капризами богов. Многие из них можно предвидеть. Даже непредвиденные события можно планировать. Для того чтобы добиться влияния, менеджеры должны ловить эти мгновения истины и обращать их себе на пользу. В любой карьере можно выделить шесть вполне предсказуемых моментов истины:

1) обсуждение бюджета: искусство игры в смартбол;

2) превращение кризиса в возможность;

3) что делать с холодной войной;

4) как выжить в кровопролитной войне: принимаем правильные решения;

5) как получить подходящее назначение;

6) новая роль: действовать быстро.

Каждый из этих моментов истины развивается по собственному сценарию. Но в каждом случае есть некоторые закономерности, которые приводят к успеху или катастрофе. В этой главе мы рассмотрим эти закономерности.

Обсуждение бюджета: искусство игры в смартбол

Бюджет – это, по сути, договор между менеджментом двух уровней. Топ-менеджеры стремятся выделить минимальный бюджет, но получить при этом максимальную отдачу, прикрываясь привычной корпоративной лексикой. Они говорят об ограниченном бюджете и стимулирующих целях, давая понять, что вы никуда не годитесь, если боитесь трудностей и не можете напрячь свои силы. Для исключения всяких возражений бюджет обсуждается сверху вниз, то есть вас пригласят обговорить ограниченный бюджет и стимулирующие цели уже после принятия решения.

Менеджеров побуждают мужественно и решительно брать на себя обязательства, которые позволят генеральному директору получить большой бонус и купить такую яхту, которой позавидуют другие руководители. Эта сделка, отличная для генерального директора, не очень-то хороша для вас. Если вы возьмете на себя подобные обязательства, вас ожидает год, проведенный в аду. Возможно, постоянные сверхурочные и стресс несколько приблизят вас к цели. За такие героические усилия вы получите минимальный бонус, потому что все же не достигнете цели. Есть альтернатива бюджетным страданиям, которой мастерски владел один мой коллега, Пол, один из самых ленивых руководителей, которых я когда-либо встречал. Кроме того, он очень успешный и популярный, а это сильно раздражает. Он обратил свою лень в преимущество, прекрасно научившись делегировать обязанности. Сотрудники любят его за это: так он показывает, что доверяет им, и они воодушевляются. Но есть один период в году, когда даже он утомляется, – это время согласования бюджета.

Он начинает обсуждать бюджет задолго до официального начала процесса. Он тщательно готовит почву, составляя обзор перспектив своего отдела. Этот краткий производственный и стратегический обзор, который нравится топ-менеджерам, показывает, что Пол прекрасно владеет темой, активен и помогает руководству решать, как двигаться дальше. Конечно же, в его обзоре отмечено, что следующий год, по сравнению с успешным текущим, обещает быть крайне тяжелым. Он рассказывает обо всех мерах, которые планирует предпринять (многие из них, возможно, потребуют инвестиций), и показывает, что даже при всех этих усилиях будет сложно повторить достижения этого года.

Таким образом, Пол следует одному золотому правилу победы в любой битве или обсуждении: атакуйте как можно раньше. Цель этой атаки – направить обсуждение на те темы, которые актуальны для вас. Если бы он позволил отделу планирования или генеральному директору определить ход обсуждения, приоритеты оказались бы другими – стремительный рост прибыли, никакого увеличения расходов и значительное повышение дохода. Это обрекло бы Пола на целый год адского труда.

Обозначив свою точку зрения, Пол напоминает о ней снова. И снова. И снова. И снова. И снова. Он использует любую возможность для повторения и укрепления своей позиции. Это тяжелая работа, но лучше месяц потрудиться, обеспечивая себе хорошее финансирование, чем весь следующий год гнуть спину, стараясь уложиться в сжатый бюджет. Корпоративный мир устроен таким образом, что положение дел, никем не оспоренное, становится общепринятым. Пол меняется ролями с отделом планирования: они привыкли устанавливать свои приоритеты, оставляя линейным менеджерам только одно – доказывать, что они неправы. Пол излагает свою позицию, ставя плановиков в очень неудобное положение, так как им приходится доказывать ошибочность образовавшегося консенсуса.

Затем Пол применяет третье оружие. Он обеспечивает максимум надежности и влияния для своего положения, добиваясь, чтобы отделы маркетинга и продаж подписались под его прогнозом рынка, а отдел финансов – подтвердил точность его расчетов. Он не просит их одобрить его предложение: это было бы поводом для споров.

Управленцы часто говорят об игре в хардбол. Это глупая игра. Ее смысл заключается в том, чтобы спорить, упрямиться, упираться, терять друзей и союзников. Пол играет в другую игру – смартбол. Три золотых правила смартбола:

• нанести удар как можно раньше: направить обсуждение на актуальные для вас темы;

• повторять, повторять, повторять: добиться консенсуса и энтузиазма;

• добиться доверия: подтвердить цифры, получить согласие и поддержку.

Смартбол позволяет Полу победить без сражения. Когда начнется официальное обсуждение бюджета, он уже сможет позволить себе великодушие, согласившись на небольшое сокращение своего бюджета, потому что и так уже направил обсуждение в свою пользу. Это значит, что он обеспечил себе 11 месяцев легкой работы, стремясь к целям, которые кажутся сложными. Он выглядит героем, и нас это очень раздражает.

Как превратить кризис в возможность

Кризисы случаются. Персонал ошибается, поставщики подводят, клиенты меняют предпочтения, конкуренты удивляют нас. Время от времени мы и сами допускаем ошибки. Кризисы создают и разрушают репутацию компаний и отдельных людей. Взять инициативу в свои руки и найти выход из кризисной ситуации – именно так должен поступить корпоративный герой. Брать на себя управление кажется рискованным шагом. Управление ускоряет карьерное развитие: вы быстро добьетесь успеха или быстро потерпите поражение. Неспособность контролировать ситуацию говорит о посредственности.

Существуют две естественные и неэффективные реакции на кризис. Во-первых, отрицать проблему. Когда отрицать уже невозможно, находят козла отпущения. Тот, кто принес дурную весть, зачастую и становится таковым. Отрицание и обвинение не способствуют укреплению репутации влиятельного менеджера.

Отрицание и обвинение усугубляют кризисную ситуацию. К примеру, Британский банк HBOS обанкротился в 2008 году в результате опрометчивого кредитования и накопления безнадежных долгов. Задолженность составила более 10 миллиардов долларов. Это серьезный кризис. Его можно было избежать, если бы банк прислушался к Полу Муру, который возглавлял отдел риска и нормативно-правового регулирования HBOS с 2002 года по 2005. Он предупреждал банк о рисках. Сначала начальство отрицало это, а потом уволило Пола. Тем временем генеральный директор получил рыцарское звание за достижения в области банковских услуг. Просто никто не хотел верить в существование проблемы, пока текли прибыль, бонусы и рыцарские звания.

Сравните опыт HBOS в управлении кризисом в компаниях, производящих Tylenol и Perrier.

• Tylenol. В некоторых капсулах таленола, которые свободно продавались в аптеках, нашли цианид. Компания Johnson&Johnson не стала выяснять масштабы проблемы и искать виноватых. Она изъяла продукцию из всех аптек страны, при этом убытки составили 100 миллионов долларов. Это небольшая цена за сохранение и укрепление репутации компании. Позднее выяснилось, что таблетки с цианидом – подделка.

• Perrier. В 1990 году некоторые представители Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов в США обнаружили следы бензола в бутылках воды Perrier. Пресс-секретарь Управления поспешил успокоить общественность: «Опасность возникла бы в том случае, если бы вы в течение многих лет потребляли по 16 жидких унций в день, тогда вероятность заболеть раком возросла бы до одного на миллион, а это незначительный риск. Вам нечего волноваться, если вы просто выпили бутылку Perrier». Тем не менее компания Perrier тоже отозвала всю продукцию, так как заботилась о своей репутации производителя чистой воды. Кризис, который мог уничтожить репутацию этих компаний, в итоге укрепил ее.