Скотт Стейнберг - Кризис - это возможность

На организационном уровне компании придают искусству импровизации столь же большое значение. Чарли Кольер, президент AMC Networks (выпускает популярные сериалы Mad Men («Безумцы») и The Walking Dead («Ходячие мертвецы»)), недавно признался, что, когда проводит собеседование с кандидатами на руководящие позиции, опыт и профессионализм подразумеваются сами собой[74]. А вот оценивает он претендентов по тому, могут ли они экспромтом принимать решения, справляться с нетипичными трудностями и реагировать на неожиданные сложности. Кольер стремится определить, «насколько быстро они могут воспользоваться возможностями перемен, проявить гибкость в достижении стратегического результата, даже если такие кандидаты и не соответствуют шаблонным параметрам в бизнесе, насколько оперативно они умеют адаптироваться и находить нужные решения».

Вместо наиболее ярких кандидатов он ищет:

людей с аналитическим мышлением, способных с лету формулировать решения;

творческих профессионалов, способных смотреть на дело стратегически, как предприниматели;

экспертов по финансам, умеющих задавать вопросы, когда цифры не сходятся;

маркетологов с мышлением дизайнера.

По словам Кольера, такие сотрудники — эффективные импровизаторы — на порядок увеличивают ценность компании.

Но почему же импровизация так важна для повседневной работы? Потому что постоянные изменения в современном мире и среда, в которой нормой стали смещения акцентов и перестройка приоритетов, заставляют искать столь же подвижные и разнообразные решения.

В мире бизнеса зачастую сосуществует множество решений и чутье и смекалка значат не меньше, чем образование, а усилия дают лучший результат при командном подходе. Тон задают оригинальность, спонтанность и изобретательность, а не умение воспроизводить привычные ходы и применять широко принятые и устоявшиеся, но устаревшие и неэффективные методы. Поскольку успех зависит от способности быть неординарным, а не гениальным, импровизация оказывается более полезна, чем интеллект или академическая степень.

Чем умнее и находчивее вы будете использовать свои ресурсы, соединять одно с другим и решать головоломки, тем лучше и быстрее вы вместе с коллегами выполните задачу. Все зависит от умения импровизировать.

Итак, если импровизируют все, почему же у некоторых получается лучше? Ответ кроется в готовности проявлять гибкость, действовать естественно и держать удар.

Как стало понятно из предыдущих глав, большинство организаций и людей предпочитают привычные и четко оформленные повседневные правила. Проблемы возникают тогда, когда что-то меняется за периметром этих знакомых границ. В результате получается пугающее и непредсказуемое сочетание смятения и беспорядка, которое обычно именуют хаосом.

Но он может нести с собой огромные возможности для тех, кто понимает ситуацию и готов превратить ее в преимущество. С появлением хаоса сложно приходится тем, кто скован жесткими правилами и процедурами, а те, кто способен придумать новые методы и решения, добиваются успеха, ведь все определяет мировосприятие. Мы изучим хаос (и как лучше реагировать на него) чуть позже в этой главе.

Сейчас надо просто осознать, что только постоянно импровизируя, можно точно реагировать на неожиданные обстоятельства, при этом динамичными должны быть размах, масштаб и скорость наших импровизаций.

По мнению экспертов, существует шесть основных типов изменений:

Революционные. Рывок к более крупной системе, стремительный и потенциально глубокий, за которым следует период разрушений.

Эволюционные. Более плавные, часто направленные на улучшение, характеризуются непрерывностью и нарастанием.

Переходные. Переход от нынешнего состояния к будущему без изменения фундаментальных парадигм.

Трансформационные. Значительные, масштабные и глубокие изменения, которые обновляют фундаментальные парадигмы.

Стратегические. Изменения, преобразующие задачу, среду, рынок или стратегию индивидуума или организации.

Операционные. Меняются методы работы людей и организаций, в том числе процедуры, системы, рабочий процесс и исполнение.

Вы уже начали готовиться к переменам? Подумали, как справитесь с ними и какие решения найдете? Если нет, то у вас есть полдюжины причин поразмышлять об этом заблаговременно и затем бодро двигаться вперед.

IBM недавно опубликовала результаты исследования, как работают перемены, на примере более чем полутора тысяч компаний, включая лидеров мирового рынка. Самым важным качеством было признано умение регулярно и грамотно переформатировать сценарии, корректировать решения и совершенствовать планы. По данным исследования, «компании уже не могут себе позволить такую роскошь, как ждать, пока повседневные операции сложатся в упорядоченную или статическую схему. В реальности новая норма — это постоянные перемены»[75].

Чтобы успешно существовать в неясной и непредсказуемой профессиональной среде, нужно импровизировать и создавать новое регулярно и активно, больше работать с меньшими затратами. Однако легче говорить, чем делать. Чем стремительнее перемены, тем больше они дезориентируют. И влияние, и последствия чрезвычайных условий, в которых мы теперь работаем, выходят за рамки организационной неразберихи. Перемены влияют на нашу личность, порой очень сильно. Среди негативных последствий тревога, отчаяние, неуверенность, недоверчивость, повышенный стресс, страх или подавленность[76].

В наши дни люди и компании измучены переменами. Они все чаще попадают под молниеносные удары, которые подобны мощным порывам ветра, раскачивающим дом во время бури. В таких нестабильных условиях, порождающих острый страх перед неизвестностью, неудачами, вероятной потерей контроля, не всегда легко импровизировать. Но это единственно возможный способ предотвратить обрушение стен.

В следующих разделах мы рассмотрим способы импровизации и реакции на перемены, чтобы легче воспринимать перемены и успешно оберегать свое жилище от бури. Успех начинается с готовности преодолеть страх, поменять точку зрения и научиться контролировать любую ситуацию.

С вашей точки зрения бизнес-среда может показаться запутанной, враждебной и неупорядоченной — схожие впечатления возникают во время урагана. Но если посмотреть на нее с расстояния или, еще лучше, с высоты нескольких тысяч метров, то масштаб, мощь, сложность и напряжение уже не будут восприниматься столь остро, чтобы вызвать дискомфорт. И если на то пошло, можно обнаружить и мельчайшие силы, стоящие за этим явлением.

Внимательно присмотревшись, вы заметите действия прежде не различимых схем и механизмов. Станет очевидно, что ураган на самом деле — чрезвычайно сложная и высокоорганизованная система. Это вовсе не случайное сочетание стремительно развивающихся и хаотических событий, которые вы, возможно, видели с земли.

Корпорации, организации и рынки, на которых они соперничают, тоже сложные и нестабильные системы. К примеру, возьмем, казалось бы, случайные ежедневные колебания фондового рынка. В один день цены падают, на следующий внезапно взмывают. Почему? Никто не знает наверняка, в основном все объясняют настроением инвесторов и капризами рынка. На расстоянии же картина выглядит совсем иначе. Финансовые рынки подчиняются математической закономерности, которая настолько сложна, что остается скрытой для большинства из нас.

В 1970-х математик Бенуа Мандельброт — основоположник фрактальной геометрии (науки о хаосе) — с помощью мощных компьютеров анализировал колебания цены на хлопок в течение очень продолжительного периода. Хлопок представляет собой один из немногих сырьевых товаров, по которому есть данные о сделках за два века. Он выявил, что якобы случайные колебания рыночных цен вовсе не случайны. Напротив, они происходят в соответствии с четкой закономерностью.

Мандельброт обнаружил определенные схемы, стоящие за тем, что прежде считалось непредсказуемыми повседневными колебаниями цен. Что еще удивительнее, когда он посмотрел на более длительные периоды (например, месяц), он увидел, что ежедневные схемы с удивительной точностью повторяются в более крупном масштабе. Экстраполировав это поведение на современные финансовые рынки, Мандельброт пришел к такому выводу: «Геометрия, описывающая береговые линии и структуры галактик, проливает свет и на то, как растут и падают цены акций»[77].

В последние годы математическая модель Мандельброта превратилась в ценный инструмент, которым руководители пользуются все чаще и чаще. Она позволяет понять, как, казалось бы, незначительные изменения в бизнес-среде могут со временем вырасти в крупные события. Она также помогает определить «зоны вероятностей», то есть границы, в которых вероятность предсказуемости (а следовательно, и вероятность принятия успешных решений) резко возрастает.