Антон Антипин - Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

Раздел 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе.

• Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением.

• Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим ее открыто.

• Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.

• Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.

• Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.

• Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.

• Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.

• Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Раздел 3. Участие в совместном проекте.

• Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.

• Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.

• Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.

• Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.

• Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.

• Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.

• Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает.

• На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Раздел 4. Особенности моего стиля работы в команде.

• Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.

• Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.

• Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.

• Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.

• Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.

• Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.

• Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.

• Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

Раздел 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

• мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов;

• мне нравится находить практические решения проблем;

• мне нравится сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения;

• я способен оказывать сильное влияние на принятие решений;

• я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня;

• я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий;

• я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание;

• мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Раздел 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

• я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать;

• я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности;

• я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды;

• присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика;

• я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить;

• я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи;

• я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе;

• я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Раздел 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде.

• Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.

• Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.

• Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.

• Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.

• Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.

• Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.

• Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.

• Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Перенесите баллы из каждого раздела опросника в таблицу. Проследите, чтобы общая сумма баллов в итоговой строке была 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз (где-то была допущена ошибка).

Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую вы можете переключиться, если ваша основная командная роль занята в группе.

Практическое применение теории командных ролей

Итак, мы с вами определили типы командных ролей и их отличительные характеристики. Теперь давайте поговорим о том, как использовать командные роли в групповой работе. При решении разных задач нужны совершенно разные профили команд (об этом мы говорили, когда делали обзор командных ролей). Тем не менее общие технологии ведения групповой работы можно определить, опираясь на использование лучших качеств каждой командной роли, каждого игрока группы. В рамках групповой работы каждому участнику отводится время на высказывание своего мнения об исследуемой проблеме. На примере рассмотрим, как строится такая командная работа.

Предположим, что вы описываете какой-нибудь бизнес-процесс. В рамках моделирующейся сессии групповой работы собираете ведущих специалистов, ключевых экспертов компании по данному бизнес-процессу. И получаете от них информацию по этому процессу. Во главе команды чаще всего становится (если говорить о командных ролях) либо герой, либо прагматик. Если говорить о ролевой структуре компании, то во главе команды, деятельность которой направлена на описание бизнес-процессов, как правило, находится владелец бизнес-процесса. Если будете проводить анкетирование, выявляющее командные роли, то увидите, что чаще всего у владельцев бизнес-процессов либо эго-роль, либо поддерживающая роль. Бывают, конечно, исключения, но нечасто. Как правило, владелец бизнес-процесса – это либо прагматик, либо герой.

Итак, во главе команды становится первый персонаж – владелец процесса, который исполняет, как мы установили, командную роль – прагматика либо героя. Далее собирается команда, в которой в идеале будут представлены все командные роли, но, к сожалению, не всегда удается найти восемь экспертов по исследуемой проблеме (в том числе по описанию бизнес-процессов). Если у вас меньшее количество представителей командных ролей, то, соответственно, необходимо для описания бизнес-процесса взять первый профиль. Туда будет входить либо генератор идей, либо поисковик. Они помогут вырабатывать новые идеи, нестандартные подходы, которые в дальнейшем способны оптимизировать исследуемый бизнес-процесс. Обязательно нужен трудоголик (рабочая пчелка) – эта командная роль поможет систематизировать получаемые данные по бизнес-процессу. Желательно иметь в команде дипломата, если работу возглавляет герой. Если команду возглавляет прагматик, то дипломат не так важен для групповой работы (если его экспертные знания не являются значимыми с точки зрения описываемого бизнес-процесса). Повторюсь: когда во главе команды стоит герой, то желательно вводить роль дипломата, потому что он будет обеспечивать нормальный микроклимат в группе (ведь, как мы знаем, герой очень эмоционален, любит махать шашкой). В команду по описанию бизнес-процесса необходимо включить аналитика. Он умеет работать с большим объемом информации и за многообразием данных видит рациональное зерно (эти ключевые моменты он выносит для дальнейшего обсуждения всей командой).