Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях - Юри Уильям
«Почему это справедливо?»
Позиция противной стороны может удивить вас своей необоснованностью. Однако, вместо того, чтобы отвергать ее, вы можете использовать ее в качестве исходного пункта в обсуждении справедливых стандартов. Ведите себя так, как будто ваши оппоненты убеждены в справедливости своей позиции – в большинстве случаев так и бывает. Скажите им: «Вероятно, у вас есть веские основания считать такое решение справедливым. Я хотел бы узнать о них».
Предположим, что важный клиент при покупке партии товара рассчитывает получить бесплатное обслуживание. Вы знаете, что отказ обидит его. Однако уступка обойдется вам слишком дорого. Поэтому вы должны задать вопрос: «А почему вы считаете это справедливым? Разве у наших конкурентов обслуживание бесплатное?» Вы обращаетесь к стандарту справедливости (в данном случае – к рыночной практике), чтобы продемонстрировать клиенту необоснованность его требований. Более трех веков назад французский философ Блез Паскаль писал, что людей чаще всего убеждают аргументы, найденные ими самими, а не другими людьми.
Приведем следующий пример. Во время переговоров о продаже компании продавец запросил непомерно высокую цену. Вместо того чтобы сразу отвергнуть это предложение, покупатель принялся «обучать» продавца. Он поинтересовался ожидаемой прибылью компании за первый год работы. «За этот год мы заработали четыре миллиона – то есть прибыль составит четыреста тысяч». Услышав такую оптимистичную оценку, покупатель получил возможность заявить следующее: «Уверен, что ваши расчеты оправдаются. У вас отличная компания. Но цена, которую вы за нее просите, основана исключительно на вашей оценке. Вы лучше меня знаете, что всякое может случиться. Мы вправе рассчитывать на скидку, если прогнозы не сбудутся?» Выясняя обоснование цены, покупатель смог добиться существенной скидки, не отвергая напрямую предложенную цену.
В некоторых случаях для начала обсуждения справедливого результата требуется самому предложить некий стандарт. В приведенном выше примере покупатель предложил использовать стандарты бухгалтерского учета для определения справедливой цены. Он сказал продавцу: «Мой бухгалтер обратил внимание на одну деталь, хотя я не сомневаюсь, что вы в курсе. Вероятно, нам придется создать дебиторский резерв в размере полумиллиона долларов… Обычная практика – с учетом состояния вашей компании. Это снизит чистую стоимость активов, и значит, мы должны внимательнее отнестись к вашей цене». После этого продавец вновь значительно снизил цену.
Если противная сторона отвергает предложенный вами стандарт, пусть предложит другой. Обсуждение разных стандартов тоже отвечает вашей цели – смещению фокуса с позиций на справедливый результат.
Задавайте открытые вопросы
Не всякий вопрос эффективен. Вопрос, ориентированный на решение проблемы, должен быть открытым по форме и проясняющим положение вещей.
Формулировка вопроса определяет ответ на него. Услышав заявление представителя компании или правительственного чиновника: «Этого делать нельзя; это идет вразрез с нашей политикой», вы испытываете желание спросить: «А нельзя ли изменить политику?» Вне всякого сомнения, в ответ вы услышите решительное «нет». Однако такую реакцию было легко спрогнозировать. В сущности, ваш вопрос предполагал отрицательный ответ.
На подобные вопросы противная сторона с легкостью отвечает отказом. Поэтому следует формулировать вопрос так, чтобы на него нельзя было ответить «нет». Другими словами, задавайте открытые вопросы. Начинайте вопрос со слов «как», «почему», «почему бы не…», «что» или «кто». Оппонент не сможет односложно ответить на вопрос: «Какова цель этой политики?», «Кто уполномочен делать исключения?» или «Что, по-вашему, я должен делать дальше?»
Люди слишком часто задают вопросы, на которые у собеседника уже есть готовый ответ.
Ярким примером тому служит ситуация с членом британской делегации на переговорах по разоружению, который на все свои предложения получал от советской стороны односложный ответ «нет».
После года подобного противостояния британец отвел в сторону советского коллегу и выразил свое недовольство. «Мне тоже нелегко вести переговоры, имея жесткие инструкции Москвы, – ответил советский представитель. – Беда в том, что вы всегда задаете мне вопросы, на которые у меня есть инструкции. Почему вы не задаете вопросов, относительно которых инструкции отсутствуют?» Озадаченный, британский дипломат прислушался к этому совету и во время следующего раунда переговоров задал новый вопрос, позволяющий иначе взглянуть на ситуацию. Советский представитель вежливо поблагодарил его и сказал, что у него нет инструкций, как следует отвечать на данный вопрос, и поэтому ему нужно вернуться в Москву. Там ему удалось убедить кремлевское начальство, чтобы ему позволили проявить гибкость, необходимую для достижения соглашения.
Следуя примеру дипломатов, вы должны задавать вопросы, относительно которых у противной стороны «нет инструкций» или готового ответа. Ваши вопросы должны заставлять оппонента думать – подобно тому, как вопросы Байдена вынудили Громыко согласиться с опасениями сенаторов. Размышляя над вашими вопросами, противная сторона может изменить свои взгляды и с большим желанием подойти к выработке соглашения.
Используйте силу молчания
Эффективность вопроса, ориентированного на достижение соглашения, лишь наполовину определяется самим вопросом. Другая половина обусловлена исполненным смысла молчанием, пока противная сторона осмысливает ваш вопрос и формулирует ответ. Весьма распространенная ошибка – лишить оппонента этой очень продуктивной паузы. Не слыша ответа, вы испытываете усиливающуюся с течением времени неловкость. В обычном разговоре вы, увидев, что вопрос неприятен собеседнику, «снимаете его с крючка», первым нарушая молчание.
Необходимо противостоять этому искушению и дождаться ответа противной стороны. Как бы то ни было, вы задали абсолютно законный вопрос. Пусть молчание и дискомфорт сделают свое дело. В конечном итоге противная сторона может ответить информацией о своих интересах, возможных вариантах или приемлемых стандартах. Сделав это, они оказываются вовлеченными в игру совместного решения проблем.
Помните, что достаточно одного-единственного ответа, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Проявите настойчивость. Если один вопрос не принес желаемых результатов, зайдите с другой стороны, как это делают опытные интервьюеры. Обратившись к практике успешных переговорщиков, вы увидите, что они задают бесчисленное количество вопросов.
Новый взгляд на тактику
Вопросы, ориентированные на решение проблем, позволяют вам сменить обрамление позиции противной стороны и рассматривать ее с точки зрения интересов, вариантов и стандартов. Но вам также нужно противостоять тактике – обструкции, атакам и уловкам, – которую использует противная сторона с целью добиться от вас уступок. Как представить тактику оппонентов, чтобы переключить их внимание на проблему?
Обходите каменные стены
Что делать, если оппонент занимает противоположную позицию, заявляет: «Не хотите – не надо» или устанавливает сроки? Преодолеть обструкцию можно разными способами – игнорировать, по-другому интерпретировать или испытать ее.
• Игнорируйте обструкцию. Если противная сторона заявляет: «Не хотите – не надо» или «Даю вам срок до пяти часов – в противном случае сделка не состоится», вы не знаете, говорят ли ваши оппоненты серьезно, или просто блефуют. Поэтому проверьте их намерения при помощи игнорирования. Продолжайте обсуждать проблему, как будто не слышали их слов, или смените тему. Если они не блефуют, то обязательно повторят свое сообщение.
