Джонатан Гэбэй - Измени себя сам. Как найти свой уникальный путь к успеху и счастью
Многие служащие этого дизайнерского агентства могли легко поддаться искушению и подчинить свои индивидуальные ценности той обстановке, в которой они оказались. Что естественно – все мы таковы. (Для ясности под словом «обстановка» я понимаю все, что мы видим, слышим и осязаем, а органы восприятия интерпретируют это и придают ему смысл.)
О значении представлений
Вот реальный пример, который наглядно показывает, как по-разному могут представляться положительные и отрицательные моменты одной и той же конкретной ситуации: менеджер просит младшего сотрудника приготовить ему кофе. Для менеджера это возможность показать, что член команды – это еще и игрок команды. В восприятии же младшего сотрудника сам процесс приготовления кофе для шефа – просто еще одно доказательство того, что его используют как мальчика на побегушках.
Иногда говорят, что на каждую пару спорящих приходятся две тысячи точек зрения. Возможно, это так. Но так же верно и то, что, в отличие от родителей, которых не выбирают, мы сами определяем смысл и значение той или иной ситуации. Как любое историческое событие, факты, составляющие контекст конкретной ситуации, остаются неизменными, меняется лишь то, как вы действуете в предложенных обстоятельствах. Поэтому в зависимости от вашего видения проблемы, вы можете решить ее конкретно, в общих чертах или радикально.
Это вы сами или ваши верования?
Смыслы формируют верования, которые, в свою очередь, создают образы или, если угодно, проекции будущего и нашей роли в нем. Верования (совсем не обязательно те, что связаны с религией) составляют неотъемлемую часть жизни. Если вы посмотрите свежим взглядом, то обнаружите, что они отражают все аспекты вашего существования.
Обновите свои представления об истоках счастья, и вы измените свой мир
Если у вас не получается бросить курить, многие скажут, что вам не хватает силы воли. Если вы набираете лишний вес, потому что не занимаетесь спортом, о вас скажут, что вы не следите за собой. Если вы никак не можете встретить любимого или любимую, то, возможно, придете к выводу, что неспособны никому понравиться. Все эти представления создаем мы сами, а затем верим в них – не столько потому, что видим в них нечто, заслуживающее внимания, сколько потому, что предпочитаем не замечать многого другого.
Образ в салоне бизнес-класса
Сокрушительный удар по Центру мировой торговли в Нью-Йорке и по Пентагону в Вашингтоне 11 сентября 2001 года, в результате которого погибли тысячи ни в чем не повинных людей, представлял собой новую форму ведения войны, о которой не подозревал ни один военный теоретик. Среди ее жертв оказались крупные авиакомпании и туристические агентства, которые внезапно столкнулись с тем, что многие пассажиры стали бояться совершать трансокеанские перелеты. А это неизбежно привело к массовым увольнениям.
И все же, несмотря на сокращение персонала с целью уменьшения эксплуатационных расходов, авиакомпании были вынуждены продолжать полеты, чтобы не прекратить свое существование. Самым значительным источником их доходов всегда были пассажиры, летавшие бизнес-классом. В новых условиях авиакомпании яснее, чем когда бы то ни было, осознали необходимость в том, чтобы удовлетворить своих «лучших клиентов».
Именно с этой целью меня пригласили принять участие в опросе завсегдатаев бизнес-класса, но не в качестве пассажира, а с позиции стороннего наблюдателя. Группа из 25 таких пассажиров была приглашена в специально подготовленное уютное помещение для приемов в Лондоне. Опытный ведущий начал задавать вопросы о том, что они думают о воздушных перелетах. И вот вместе с другими наблюдателями я слежу за происходящим из-за зеркала, которое позволяет видеть опрашиваемых, но скрывает нас.
– Вы боитесь летать?
– Совсем не боюсь.
– Бывало ли так, что вы отказывались от полета из-за пугающих сообщений в средствах массовой информации?
– Нет.
– Как, по вашему мнению, недавние действия террористов повлияли на работу авиакомпаний, и в частности на их отношения с пассажирами бизнес-класса?
Этот вопрос заставил группу задуматься, потом один из присутствующих ответил:
– Авиакомпаниям придется повысить качество обслуживания.
– Вы имеете в виду, усилить меры безопасности?
– Вы знаете, – вмешался один из пассажиров, – я думаю, им надо укрепить перегородку между бизнес-классом и эконом-классом. А еще, когда кто-нибудь в эконом-классе начнет хулиганить, может быть, имеет смысл накинуть на него сетку, чтобы он угомонился до тех пор, пока самолет благополучно не приземлится.
Поразительно, но в целом ни у одного из них не возникло серьезных опасений, связанных с действиями террористов. Вместо этого основные пожелания свелись к следующему:
• расширить список предлагаемых в полете развлечений
• позаботиться о том, чтобы бортпроводники и бортпроводницы чаще улыбались
• включить в состав экипажа физически мощного бортпроводника (это пожелание было высказано одной пассажиркой)
• позволить пассажирам вместо полноценного обеда ограничиться гамбургером и бокалом шардонне
• и наконец, самое главное: «Мы деловые люди, и никакая политика не заставит нас отказаться от своего главного дела – бизнеса».
После этого разговора наблюдатели, скрывавшиеся по другую сторону зеркала, осознали, что для изменения представлений недостаточно того образа – будь то спокойствие или страх, – который создается в СМИ. Вместо этого надо стремиться понять базовые ценности и мотивы действий людей. И только тогда можно призывать их обновить представление о собственном образе.
Занимаясь нашими представлениями
Многие консалтинговые фирмы, занимающиеся проблемами менеджмента, получают огромные деньги, пытаясь решить сложный вопрос: как позиционируют себя компании и насколько их представления о себе соответствуют мнению клиентов? С этой целью специалисты изображают различные аспекты формирования представлений в виде схемы, своей разветвленностью напоминающей генеалогическое древо. В ее основании лежат наиболее часто возникающие проблемы.
Последние можно классифицировать и, таким образом, разделить на вполне конкретные группы, или ветви «дерева». Если тот или иной вопрос невозможно отнести к одной из групп, он дает начало новой ветви. Та, в свою очередь, обретает листья, которые обозначают последствия проблемы, образующей ветвь. Хотя листья связаны прежде всего с ветвью, они в то же время являются составной частью общей структуры.
Когда все аспекты представлены на такой схеме, специалисты консалтинговой компании наглядно видят, в чем корень проблемы. Листья – это последствия тех противоречий, которые порождены проблемами. И когда у вас перед глазами все дерево в целом, остается только разработать рекомендации по преодолению каждого противоречия. Впоследствии эти рекомендации проходят испытания на практике, что позволяет судить о положительном или отрицательном влиянии конкретного решения на общее положение дел.
Наблюдая за внешним проявлением проблемы, ее, так сказать, «листком», мы зачастую приходим к выводу: стоит только заняться таким «листком», и противоречия будут устранены. Отчасти это справедливо, однако во многих случаях «листок» – лишь небольшая часть более серьезной проблемы.
То, что доктор прописал
Представьте себе, что вы приходите к врачу и жалуетесь на сыпь. Вы рассказываете, что она появилась неделю назад после того, как вы дотронулись до жгучей крапивы. Врач, как и консультант по менеджменту, выслушивает ваш рассказ о симптомах недуга и предполагаемом диагнозе, после чего высказывает суждение относительно того, как ваша проблема влияет на более общее положение дел.
Иногда, размышляя над своими планами самообновления, полезно уподобиться такому врачу и расширить свой взгляд на вещи. А вопрос о том, сможете ли вы так же легко найти необходимое лекарство и избавиться от болезни, – это, несомненно, уже совсем другое дело!
Когда речь заходит о советах, принимайте только то, что прописано лично вам
Шесть миллиардов голов лучше, чем одна
Еще один способ разрешить противоречие между реальностью и представлением о ней заключается в том, чтобы поставить себя на место человека, который способен пролить свет на эту проблему.
Допустим, проблема состоит в том, что начальник постоянно заваливает вас работой, а вы лихорадочно стараетесь уложиться в указанные сроки. И как бы быстро (и при этом добросовестно) вы ни справлялись со всеми заданиями, он ухитряется загрузить вас снова, так что ваш рабочий стол начинает походить на основание горы Эверест.
