Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях
К примеру, Блум еще до прихода в группу подозревал, что Джи-эм страдает безнадежной формой звездной болезни» Глубокий анализ показателей компании только укрепил его в этом мнении, хотя он нашел и несколько приятных неожиданностей. Начиная с 2005 года, когда Вагонер начал первые попытки реструктуризации, компания, похоже, двигалась в правильном направлении, пусть даже медленно и с перерывами. Некоторые новые автомобили Джи-эм, в особенности седаны «кадиллак си ти-эс» и «шеви-малибу», получились просто превосходными. Вопрос был в том, насколько эти плюсы компенсируют многомиллиардные убытки компании, постоянное уменьшение доли рынка и уже практически нулевую цену акций. У Джи-эм была классическая «проблема бурого пони», как объяснил коллегам по группе Блум. Реструктуризация компании шла слишком медленно и в недостаточных масштабах, и хорошие автомобили Джи-эм терялись в массе посредственных или вовсе никудышных. Согласно аналогии Блума, искать в компании хорошее было все равно что искать маленького бурого пони в огромной куче навоза.
И пони обязательно должен был отыскаться — а может, их было даже несколько, — но только их скрывала окружающая бурая масса. А собственные попытки Джи-эм разгрести навоз до сих пор оказывались слабыми и запоздалыми. Блум быстро сделал общий вывод, что вся культура компании направлена на поиск причин не делать ничего.
Это отлично демонстрировал новый план рентабельности, представленный компанией правительству, как и требовалось, 17 февраля. Для Джи-эм это был уже третий подобный план за последние 9 месяцев, что свидетельствовало о ее склонности к инкрементализму. Новый план был лишь очередным рецептом самосовершенствования, растянутым на годы.
Согласно плану, «Понтиак» предполагалось разжаловать в нишевые марки — но Джи-эм и так уже долгие годы планировала это сделать. «Сааб» и «Сатурн» должны были подвергнуться «стратегическому пересмотру, вплоть до возможности их продажи». Но вот признание «возможности» их продажи после того, как 20 лет они приносили компании все увеличивающиеся убытки, вовсе не похоже было на решительную продажу «Лендровера» и «Ягуара» «Фордом». Скорее всего, в ходе этих «стратегических пересмотров» Вагонер просто нашел бы новые поводы не избавляться от «Сааба» и «Сатурна».
Согласно плану, американская доля рынка компании должна была стабилизироваться, хотя Джи-эм обещала (вроде бы) уменьшить количество марок и сократить убыточные продажи компаниям по аренде автомобилей — отчего рыночная доля определенно должна была уменьшиться. Это было просто вопиющее противоречие. Кроме того, Джи-эм заявляла, что не сможет выплатить правительственные займы до 2017 года. А Барак Обама, даже если бы его выбрали на два срока, к тому времени должен был покинуть Белый дом.
И, что хуже всего, план полностью отвергал вариант банкротства, поскольку Вагонер свято верил, что реорганизация по 11-й главе неизбежно ведет к ликвидации по 7-й.
По мнению же Блума, вот так исключить вариант банкротства с самого начала было все равно что выбросить перед боем свое лучшее оружие. Банкротство, с его точки зрения, было предостережением, последним средством заставить компанию исправить свои недостатки. Исключение возможности банкротства, по сути, давало всем: держателям облигаций, дилерам, СРА и самой компании — негласное разрешение избежать болезненных, но необходимых перемен.
9 марта Блум, Рэттнер и еще несколько членов целевой группы вылетели в Детройт, надеясь просто потихоньку «провентилировать» ситуацию и поговорить с людьми, — а попали в город, охваченный паникой. «Выслушайте нас! — кричала передовица „Детройт фри пресс“. — У нас кризис».
По дороге из Детройтского аэропорта в техцентр Джи-эм целевую группу сопровождали вертолеты телекомпаний, освещавших в новостях каждый шаг делегации. Все это напоминало вертолетную слежку за О. Джей Симпсоном, когда 15 лет назад тот пытался уйти от репортеров по лос-анджелесским шоссе, только теперь они преследовали государственных служащих, а не подозреваемых в убийстве звезд. Рэттнер и его коллеги были потрясены происходящим.
Наконец, оставив репортеров за воротами техцентра (находившегося в северо-западной части Детройта), они отправились на деловой обед с руководством компании, за который каждый гость, в соблюдение щепетильных этических правил госслужащих, добросовестно заплатил 11 долларов. А после обеда аэрошоу сменилось автошоу.
Джи-эм выкатила для тест-драйва полный ассортимент своих уже производимых и экспериментальных автомобилей, включая машины на водородных топливных элементах и хваленый «шеви-вольт». Именно так Джи-эм (да и любая другая автокомпания в мире) годами производила впечатление на членов советов директоров, аналитиков с Уолл-стрит и журналистов. Однако на этот раз шоу вышло им боком.
Несмотря на всю шумиху вокруг «вольта» и возлагавшиеся на него надежды, Рэттнер и Блум заключили, что «Дженерал моторс» он ничем не поможет. С такой ожидаемой ценой (37 тысяч долларов) и прогнозом продаж (всего около 10 тысяч машин в следующие три года) «вольт» ничем не мог быть полезен компании, у которой оставалось так мало времени. И чем больше Вагонер расхваливал модель (а делал он это при каждом удобном случае), тем больше Рэттнер и Блум убеждались, что глава Джи-эм совсем далек от реальности.
Вскоре после этого визита Рэттнер провел встречу один на один с Вагонером, на которой сообщил ему, что, помимо оценки производственных и финансовых планов компании, его команда планирует провести и оценку деятельности руководства. После чего спросил Вагонера, как в свете этих планов он оценивает собственные перспективы.
Намек был не слишком тонок, и Вагонер его понял. На этот раз, в отличие от предыдущих публичных заявлений, он ответил, что ради блага «Дженерал моторс» готов, если будет нужно, уйти — хотя считает, что в состоянии посвятить компании еще несколько лет полноценной работы.
Целевая группа в перспективу «нескольких лет» не верила. Рэттнер пришел к выводу, что у «Дженерал моторс», возможно, наихудшее руководство из виденных лично им. Блум сравнил компанию с «Бетлехем стил» — промышленным динозавром, вымершим в 2003 году из-за классического сочетания отставшего от жизни руководства, непомерных долгов, невыгодных профсоюзных контрактов и разорительного соотношения пенсионеров и занятых работников. В общем, тех же проблем, которые имела Джи-эм.
Рэттнер и Блум передали по цепочке через Гейтнера и Саммерса президенту Обаме, что снятие Рика Вагонера с должности исполнительного директора в интересах «Дженерал моторс» и всей Америки. Политических консультантов президента такие новости не порадовали. Они понимали, что за снятие Вагонера Обаму, как члена Демократической партии, ожидает масса критики (больших статей о «ползучем социализме» и заголовков о «национализации Джи-эм»). Однако губительность вагонеровского руководства для компании была уже всем слишком очевидна, и Белый дом все равно дал Рэттнеру добро, даже без особых внутренних дебатов.
Утром в пятницу 27 марта Вагонер, Фриц Хендерсон и финансовый директор Джи-эм Рэй Янг зашли в приемную просторного углового кабинета Рэттнера на первом этаже министерства финансов, через дорогу от Белого дома. Рэттнер знал, что в полдень совет директоров Джи-эм должен был проводить свою еженедельную телеконференцию, и хотел обсудить кое-что с Вагонером до нее. Он попросил Хендерсона с Янгом подняться в конференц-зал на пятом этаже, чтобы переговорить с их боссом с глазу на глаз.
«Мы хотели бы воспользоваться вашим предложением уйти в отставку в интересах „Дженерал моторс“», — сказал Рэттнер, прикрыв дверь. Министерство финансов, являющееся по умолчанию банкиром компании, хотело, чтобы Фриц Хендерсон сменил Вагонера на посту исполнительного директора, а один из внешних директоров стал временно исполняющим обязанности председателя совета директоров.
Вагонер помолчал; казалось, эта новость не слишком его удивила, но все же шокировала. «А от Рона Геттелфингера вы тоже избавитесь?» — наконец спросил он.
Рэттнера эта реакция ошеломила: он ожидал гнева, протеста — в общем, чего угодно, только не такого вопроса, который в очередной раз убеждал его в том, что понятие индивидуальной ответственности главы компании Вагонеру было просто незнакомо.
«Ну, он не на меня работает», — только и пробормотал Рэттнер, конечно же подразумевая: в отличие от вас. Сейчас правительство держало Джи-эм на собственной системе жизнеобеспечения, и Вагонер был загнан в угол.
Затем эти двое мужчин, почти ровесники, проговорили еще несколько минут. Вагонер сказал, что Рэттнер должен знать, насколько трудно управлять «Дженерал моторс». Рэттнер поблагодарил за совет, и Вагонер поднялся на пятый этаж, чтобы рассказать новости Хендерсону и Янгу.
