Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях
В самой компании такие машины были известны как «двойники». Возможно, самым ярким примером «двойника» был «Сааб 9-2Х» 2005 года выпуска, по сути, представлявший собой прифранченный вариант «Субару WRX», который Джи-эм могла производить дешево, поскольку владела 20 % японской компании, выпускавшей «субару». Но имидж марки «Субару» изначально строился как раз на необычности и причудливости, ведь это был автомобиль с ключом зажигания в полу, излюбленный хипстерами-шекспироведами в твидовых пиджаках с кожаными заплатками на локтях. «Сааб 9-2Х» вскоре насмешливо прозвали «саабару»; он стал частью линейки устаревших моделей и «двойников», тянувших продажи «сааба» на дно.
Плохо шли дела и у других марок Джи-эм. Внутренние маркетинговые обзоры показывали, что многие марки компании для молодежи не входили даже в «список кандидатов на покупку». Джи-эм же все равно пыталась привлечь молодых покупателей путем завышения скидок, считая, что может потратиться на этот ход больше, чем «Форд» и «Крайслер». Но «Крайслер» и «Форд» не спасовали, и разорительная детройтская война скидок только набрала новые обороты.
По крайней мере, Джи-эм-эй-си не сорила автомобильными кредитами, как сорила ипотеками. Некоторые дилеры в Южной Калифорнии удивлялись, почему клиенты так возмущаются, когда они просят их предоставить кредитную историю для автозайма. А дело было в том, что покупателю не нужна была подробная кредитная история для получения ипотеки в той же компании, поэтому они и жаловались на строгость правил автомобильного кредита. Однако как раз ипотечный бизнес, приносивший на тот момент Джи-эм большую часть прибыли, оказался бомбой замедленного действия.
Все это происходило в период, когда бум внедорожников, на целое десятилетие поднявший на ноги Джи-эм, «Форд» и «Крайслер», уже был на исходе. Японцы запоздало дали целый залп интересных новеньких внедорожников (включая «хонду-пилот», «тойоту-секвойю» а также «ниссан-мурано», бабушка которого, похоже, согрешила с луноходом). Ассортимент их за десять лет расширился более чем вдвое: к середине десятилетия американец мог выбирать из почти семидесяти различных моделей. Если, конечно, этот американец вообще хотел внедорожник.
Такие группы, как «Сьерра-клаб» и Евангельская сеть защитников окружающей среды (ЕСЗОС), поднимали бунт против больших внедорожников. К примеру, социальные ролики ЕСЗОС вопрошали: «Сел бы Иисус за руль?» (в Писании, к сожалению, прямого ответа нет). Детройт рассудил, что акции протеста затихнут, или, во всяком случае, не дадут большого эффекта. Однако очевидным становился другой эффект — роста цен на бензин.
В марте 2005-го цена за баррель сырой нефти достигла рекордно высокой отметки в 57 долларов, а бензин подскочил до 2,11 доллара за галлон в среднем по стране. То есть на 21 % по сравнению с его ценой год назад. Вот и неудивительно было, что продажи полногабаритных внедорожников за последние два месяца упали на 19 %.
Несмотря на это, самым крупным новым продуктом Джи-эм в 2005 году была новая линейка полногабаритных внедорожников, запланированных к выпуску в 2006 году. Вагонер настаивал на том, что падение продаж лишь временно и Джи-эм компенсирует его путем увеличения рыночной доли. Он уже сделал ставку на хорошие и стабильные продажи внедорожников и отступать не собирался. Пятьдесят лет тому назад один из предшественников Вагонера заявил: «„Дженерал моторс“ должна быть всегда впереди». И в 2005 году «Дженерал моторс» действительно была впереди остальных детройтских компаний… на пути к краю бездны.
Первый удар по компании случился там, где пять лет тому назад Вагонер провел свою первую вечеринку в качестве главы компании: в Италии. В начале года «Фиат» сгибался под тяжестью 10-миллиардного долга и более чем 3-миллионных убытков за три предыдущих года. Компания назначила нового исполнительного директора, Серджио Марчионне, юриста по образованию и жесткого, неуступчивого переговорщика по характеру. Он был гиперактивным «синеворотничковым» боссом, постоянно курившим и никогда не носившим деловых костюмов (хотя Марчионне имел несколько телефонов «блэкберри», один айфон и водил «феррари» — самую престижную фиатовскую марку). Для Марчионне пут-опцион, на котором пять лет назад было построено сотрудничество двух компаний и который мог принудить Джи-эм купить «Фиат», был потенциальным источником дохода.
Он пригрозил пустить опцион в дело, если Джи-эм не выплатит «Фиату» 2 миллиарда в процессе «корпоративного развода» (сверх тех 2,5 миллиарда, которые Джи-эм уже успела вложить в «Фиат»). Разоренный «Фиат» со всеми его финансовыми обязательствами нужен был Джи-эм меньше всего, поэтому Джи-эм мобилизовала свою армию юристов, поручив им доказать, что «Фиат» утратил свое право на пут-опцион в результате не одобренных Джи-эм шагов по финансовой реструктуризации.
Однако Вагонер, как и рассчитывал Марчионне, не хотел идти в суд и в итоге согласился заплатить. Джи-эм располагала 24 миллиардами и могла себе позволить отдать 2 из них, но шаг этот сам по себе стал позорным концом инициативы международного сотрудничества «Дженерал моторс». Обе компании пошли своей дорогой, и «Фиат» утратил связь с Детройтом — хотя впоследствии ему суждено было туда вернуться.
Еще через месяц «Дженерал моторс» снова создала сенсацию: компания отменила прогноз годовой прибыли 5 долларов на акцию, объявив, что прибыль достигнет 1–2 долларов на акцию вследствие «значительных годовых потерь» на североамериканском рынке. Это неожиданное заявление привело к падению индекса Доу-Джонса на 112 пунктов (а в те времена такие падения еще считались серьезными).
Стоимость акций Джи-эм упала на 14 %, сильнее даже, чем после катастрофы с «Фиатом», — и не без причин. Сотрудничество с «Фиатом» все же могло рассматриваться, хоть и с натяжкой, как единичный случай провальной сделки. Новый же прогноз прибылей выявил более фундаментальные проблемы компании: слабеющие продажи внедорожников и саму ситуацию «семеро по лавкам» (лишние заводы, рабочие и менеджеры на них, пенсионеры, лишние марки и лишние дилеры — все они увеличивали издержки компании на миллиарды долларов).
«Пенсионная ноша и высокие по сравнению с конкурентами издержки „Джи-Эм“ навели экспертов на размышления [о] ее банкротстве, — писал еженедельник Business Week — впрочем, тут же смягчая это предположение словами: — Однако никто из людей, сведущих в финансах компании, не считает это вероятным».
Ну что же, возможно, на тот момент и не считали.
«Дженерал моторс» годами повышала скидки на свои машины для оживления продаж. До сих пор это позволяло компании выплачивать пенсии, льготы и заработные платы, а также поддерживать все свои марки (кроме «Олдсмобиля») и армию дилеров. Перепадало немного денег даже акционерам — людям, которые, в конце концов, были хозяевами компании. Члены стратегического совета компании (ее главного исполнительного органа) на утренних собраниях по понедельникам одобрительно стучали по столу, когда какой-нибудь руководитель объявлял, что на прошлой неделе заводы перевыполнили запланированную норму производства. Дополнительные «единицы», как здесь называли автомобили, означали дополнительную прибыль.
Однако сверхплановое производство не гарантировало сверхплановых продаж. К концу зимы 2005-го, перед весенним сезоном продаж, на стоянках дилеров Джи-эм пылилось около 1,3 миллиона непроданных машин. Многие дилерства отказывались принимать новые автомобили, несмотря на все увещевания и угрозы региональных менеджеров по продажам.
Эти 1,3 миллиона непроданных автомобилей как раз и отражали излишек производственных мощностей по оценкам аналитиков — то есть у компании было 8–9 лишних сборочных заводов, со всеми прилагающимися к ним издержками. Перефразируя вышесказанное: «Дженерал моторс» была в состоянии производить 35 % продукции американского авторынка, однако продажи ее составляли лишь 25 %. И шансы компании вернуться на 35- или даже 29-процентную отметку практически равнялись нулю. Значки с цифрой 29 тихо исчезли с лацканов руководящих сотрудников Джи-эм через три года после появления.
С восемью марками на руках, требующими финансирования и продвижения, Джи-эм стала разрабатывать много весьма посредственных автомобилей. Даже лучшие из ее новых моделей, такие как спортивного вида «кадиллак си-ти-эс»-седан, были лишены многих черт, имевшихся у конкурентов (к примеру, БМВ-3 имел полноприводный вариант). В рекламном плане си-ти-эс и другим потенциальным звездам приходилось делить финансирование с такими занудами, как «бьюик-ле-сабр» и «понтиак-боннвилль».
Все это, в свою очередь, приводило к дальнейшему падению продаж и сокращению рыночной доли компании, что повышало процент излишних и убыточных для нее производственных ресурсов. Разомкнуть порочный круг можно было бы путем закрытия 5–6 марок и увольнения достаточного количества работников для того, чтобы прибыльно работать на 20–25 % американского рынка. Однако все это предполагало битву с СРА и дилерами, которую Вагонер твердо решил не развязывать.
