Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola
Помимо этого «передвижной университет манго» обучал людей приемам устойчивого земледелия, в частности капельному орошению, которое позволяет бережно расходовать ценную в этих краях воду.
Согласно расчетам, внедрение новых методов позволило бы удвоить урожай манго, а манговые деревья достигли бы полной зрелости всего за три-четыре года80.
Здесь все дело в скорости — больше фруктов, больше сока, больше доля рынка — это благо и для плантаторов, и для компании.
Это похоже на замечательную историю успеха, но, как и в большинстве начинаний, у нас, конечно, не обошлось без некоторых накладок. Мы многому научились по ходу дела, было допущено много ошибок, испробовано множество подходов, но мы не переставали искать, пока не находили то, что приносило эффект.
Сегодня компания Coca-Cola пожинает плоды своих стараний — необычайно обильные урожаи. Самая выдающаяся сторона данного проекта в том, что если получилось добиться такого успеха в выращивании манго в Индии, то, вероятно, того же можно добиться и в других странах, выращивая другие культуры. В компании знали, что теперь предстоит найти способ масштабировать эти результаты, чтобы добиться к 2020 г. намеченной цели: утроить объем производства соков в глобальном масштабе.
В 2010 г. компания Coca-Cola предприняла следующую инициативу, Project Nurture, в партнерстве с неправительственной организацией TechnoServe и Фондом Билла и Мелинды Гейтс. Цель проекта — обучить таким же передовым навыкам выращивания фруктов плантаторов в Уганде и Кении. Но этот раз в программу помимо манго включили маракуйю.
В том же 2010 г. компания обучила по этой программе примерно 40 000 человек, в числе которых почти 17 000 женщин. В итоге они вырастили 18 000 т фруктов. В компании надеются, что в итоге доля женщин среди обучаемых ею плантаторов вырастет до 30% и что благодаря новым приемам выращивания фруктов участники программы смогут удвоить свои доходы81.
В качестве бонуса компания вывела на рынок в Кении манговый нектар Minute Maid, целиком производимый из фруктов, выращенных по проекту Project Nurture.
Сами плантаторы, усвоив, благодаря TechnoServe, требования к качеству продукции, приемы логистики и торга, образовали кооперативы и теперь поставляют манго и маракуйю на Ближний Восток.
Все оказываются в выигрыше, когда компания совмещает региональные социально-экономические интересы и интересы своего бизнеса. Плантаторы учатся и процветают, компания учится и растет.
Главное, что нужно понимать: невозможно с первого раза все сделать как надо и единственный способ сохранять необходимую степень адаптивности — фокусироваться на том, чтобы учиться, делая.
Минимально жизнеспособный образец
Мы можем узнать много полезного из того, как компании-стартапы разрабатывают продукцию. Когда такие компании, как Twitter, Foursquare или Evernote, были стартапами, они приступали к проектированию только после исследования того, что на самом деле хотят или в чем нуждаются конечные пользователи. И очень часто полученная информация не совпадала с представлениями самих разработчиков. А единственный путь узнать пожелания конечных потребителей — это как можно быстрее представить их вниманию грубый, черновой вариант своего изделия или продукции. О процессе разработки часто говорят так: сделай–покажи–повтори.
Цель в том, чтобы спроектировать минимально жизнеспособный образец продукции, то есть достаточно сносное изделие, чтобы представить его пользователям — реальным людям, первым клиентам, которые могут использовать это творение и дать обратную связь, рассказав, что работает, а что нет, и притом максимально быстро. Получив обратную связь, разработчики снова берутся за изделие, подправляют его или разбирают на части, чтобы улучшить, усовершенствовать его характеристики или сделать более дружелюбным для пользователя. Чем больше он понравится пользователям, тем больше пользователей будет. Чем больше будет пользователей, тем быстрее стартап сможет перейти к масштабированию.
Минимально жизнеспособный образец продукции — это вид прототипа. Это лишь достаточно хорошая версия изделия.
Для представителей стартап-сообщества этот процесс — дело самое естественное и привычное. Впрочем, не только они работают по такому принципу. Чрезвычайно преуспели в этом и некоторые крупные компании, яркий пример тому — Apple. Каждый раз, когда Apple выпускает новый iPhone, iPad или обновление операционной системы, в компании знают, что выпускаемый продукт далек от совершенства, что это — всего лишь очередной релиз. В случае с Apple первые клиенты, ранние последователи могут чуть ли не за несколько дней до начала продаж занимать очередь, чтобы в числе первых приобрести новейшее устройство, хотя знают, что следующие его версии будут лучше.
Сегодня никто не станет платить сотни долларов за минимально жизнеспособное изделие. А потому, когда Apple выпускает новый продукт, он уже более чем жизнеспособный. При этом в компании знают, что будут позже что-то менять в устройстве, и сами определяют, насколько совершенным должно быть изделие перед релизом. Такой подход позволяет Apple действовать быстро, выводя на рынок новинки за гораздо меньший срок, чем тот, который понадобился бы, если бы компания старалась спроектировать идеально интегрированное изделие, нетленную классику, созданную на века, чтобы никогда и ни в чем не отходить от ее исходного дизайна.
Такой подход к дизайну может использовать любая компания. Давайте посмотрим, как использовали его мы, когда повторно проектировали ключевой элемент, на котором фактически держится весь бизнес компании в сфере общественного питания — ее многомиллиардный бизнес в Северной Америке.
Пример из практики Coca-Cola: аппараты Freestyle для продажи газированных напитков
Да будет известно всякому, кто когда-нибудь подходил к аппарату по розливу газированных напитков в ресторанах McDonald's в Нью-Йорке или в ресторанах Burger King в Лондоне, чтобы налить себе в стакан кока-колы, что он получал напиток тем способом, который был изначально разработан для подачи напитка 100 лет тому назад.
Как мы узнали из главы 2, первые в истории порции кока-колы были разлиты не в экологически дружественные бутылки, со временем ставшие фирменной тарой для напитка, а прямо в стаканы из сатураторов в аптеке Джекоба в Атланте.
Притом что сама технология отпуска газированных напитков — налить сироп, добавить льда, долить газированной воды и перемешать — претерпела изменения, темпы ее эволюции были медленны, как движение ледников. Лишь во времена Великой депрессии эта технология отошла от использования изысканных фарфоровых сосудов[31] для розлива сиропа, которые первый в компании гуру маркетинга Аза Кэндлер раздавал своим лучшим клиентам.
Новаторству в этой сфере препятствовали факторы, неподвластные компании. Производство сатураторов для розлива газированных напитков контролировали всего несколько компаний, и они были заинтересованы в таком дизайне аппаратов, который был бы привлекателен для самой широкой аудитории. А это означало стандартизацию на уровне всей отрасли.
К 1998 г. на продажи в розлив приходилось почти 22% от 9,6 млрд проданных в США единиц газированных напитков82. В 2005 г. в компании Coca-Cola приходилось примерно 75% продаж через данный канал.
Поскольку линейка брендов компании Coca-Cola расширилась, ее аппараты по продаже газированных напитков стало невозможно приспособить под все напитки. Компании, чтобы развивать бизнес, требовалась гибкость или устойчивость, чего аппараты в силу своих конструктивных особенностей обеспечить уже не могли.
Типичные аппараты, которые устанавливаются в ресторанах и закусочных, предлагают на выбор всего от шести до восьми напитков. И при том, что широкая публика все больше начинала увлекаться новинками типа Coke Zero или Cherry Coke, выбор для потребителей, как правило, ограничивался всего несколькими напитками — Coke, Diet Coke, Barq's Root Beer, Minute Maid Lemonade и парой-тройкой других. Если кому-то после полдника хотелось переключиться с кока-колы на напитки, не содержащие кофеин, выбор у него был небогатый. И еще меньше везло тем, кто хотел побаловать себя негазированными напитками. Так обстояли дела как минимум последние полвека.
Кроме того, бизнес компании рос, и ей требовалось изыскать способы экономить на транспортных расходах. Если бы удалось повысить концентрацию основы напитка, у компании появилась бы альтернатива 5-галлонным (около 19 л) контейнерам в виде пакетов в коробке, которые она издавна применяла для транспортировки сиропа. Меньший вес упаковок означал бы снижение расходов и меньший углеродный след. Однако подавать высококонцентрированную жидкость через вентиль (клапан) на пакете было задачей технически трудноосуществимой.
В компании понимали, что нужно спроектировать модульную систему.
